Les PME manufacturières au Québec : ajouter des services pour améliorer la compétitivité et les résultats financiers

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Au sujet de cette publication

Auteur de la publication : Université McGill et Le Conference Board du Canada

Collaborateur : Développement économique Canada pour les régions du Québec

Date de publication : 25 juillet 2012

Résumé :

Le présent rapport résulte de la recherche menée par l’Université McGill et le Conference Board du Canada pour évaluer la mesure dans laquelle l’ajout d’offres de services profite aux petites et moyennes entreprises (PME) manufacturières du Québec. On y sonde les stratégies d’offre de services les plus efficaces (externalisation ou prestation de services à l’interne), en plus d’exposer les difficultés les plus courantes et de proposer des solutions pratiques pour surmonter ces difficultés.

Table des matières

  1. Remerciements
  2. Résumé
  3. Chapitre 1 - Introduction
  4. Chapitre 2 - Examen de la littérature
  5. Chapitre 3 - Résultats du sondage
  6. Chapitre 4 - Étude de cas
  7. Chapitre 5 - Conclusions et recommandations
  8. Annexe A - Bibliographie

Remerciements

Le présent rapport a été préparé par Le Conference Board du Canada (CbdC), en collaboration avec l’Université McGill, grâce au soutien financier de l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec.

Nous tenons à remercier plus particulièrement Douglas Watt pour ses commentaires judicieux lors de la révision à l’interne.

Nous remercions aussi les deux réviseurs externes de notre rapport, Saibal Ray, ph. D, et Onur Hisarciklilar, ph. D., du Département de génie mécanique de l’Université McGill.

Les conclusions et les résultats présentés sont uniquement ceux du CbdC. Le cas échéant, la responsabilité des erreurs, omissions factuelles et problèmes d’interprétation incombe uniquement au CbdC.

L’Université McGill

L’Université McGill est l’un des établissements d’enseignement supérieur canadiens les plus réputés et l’une des principales universités au pays à se consacrer à la recherche. Accueillant des étudiants originaires d’environ 160 pays, l’Université McGill peut se targuer de posséder l’effectif étudiant en recherche doctorale en médecine le plus diversifié au Canada. Cette université arrivée au premier rang du classement du magazine Maclean’s dans la catégorie de la recherche doctorale en médecine, de 2005 à 2011, figure constamment au nombre des 20 établissements universitaires les plus cotés au monde, dans le palmarès Higher Education du Times.

Résumé

Aperçu

Afin de s’adapter aux structures changeantes du commerce international et de la production industrielle dans l’économie mondiale, les PME doivent cerner les moyens de rester concurrentielles sur un marché libre et de surmonter les difficultés importantes que posent les immenses écarts de coûts, entre les pays, pour la main-d’oeuvre et les matériaux. La tendance en faveur d’un marché mondial unique pour la main-d’oeuvre, le capital, les produits et les services, combinée avec la rupture de l’intégration verticale entre de nombreuses multinationales, est une caractéristique importante de l’économie moderne.

Les PME doivent cerner les moyens de rester concurrentielles et de surmonter les difficultés importantes que posent les immenses écarts de coûts, entre les pays, pour la main-d’œuvre et les matériaux.

Des exemples de stratégies de services mises en œuvre dans différents secteurs et différents pays montrent comment les entreprises manufacturières qui tirent leur épingle du jeu s’y prennent pour ajouter des services à leur brochette de produits. Les services sont définis comme des [traduction] « produits intangibles qui ne sont pas des biens, comme les services bancaires et les services de comptabilité, de nettoyage, de consultation, d’éducation, d’assurance ou de transport, ou encore le savoir-faire ou les traitements médicaux1 ». Il peut être difficile d’estimer la valeur économique distincte des services, cette valeur étant souvent intrinsèquement liée à celle d’un produit.

Les entreprises doivent mettre à profit la connaissance de leurs produits et des marchés pour saisir les possibilités en amont et en aval de leur chaîne de valeur, et ainsi optimiser la valeur de leur offre et tisser des relations plus solides avec la clientèle. Les services associés à un produit, avant même l’étape de la fabrication, peuvent inclure la recherche et le développement (R-D), la conception — du produit en soi et du procédé — et l’approvisionnement en matières premières et en produits finis essentiels. La prestation d’autres services peut s’avérer nécessaire après la fabrication : la gestion de l’inventaire, le transport, le courtage en douane, la commercialisation, la vente, l’installation, l’entretien, la réparation ainsi que le recyclage ou l’élimination du produit. Autrefois, seules les multinationales se chargeaient de tous ces services, qui recouvraient de nombreuses sous-catégories et visaient même des sous-ensembles et des pièces du produit. Aujourd’hui, cependant, chaque service se présente de plus en plus comme une possibilité à saisir pour une PME désireuse de diversifier son offre.

Plusieurs raisons peuvent pousser un fabricant à intégrer la prestation de services à sa gamme de produits de base :

La transition vers la prestation de services dépend, pour les entreprises manufacturières, de leur capacité de surmonter plusieurs embûches :

Les principaux atouts des PME interviewées résidaient dans l’expertise interne, la connaissance des langues et des réglementations étrangères, la compréhension des besoins des clients et la capacité de fournir des solutions.

Une PME doit considérer des enjeux particuliers quand vient le moment de proposer une offre de services, en plus de tenir compte de l’environnement dans lequel elle opère et de sa position dans la chaîne de valeur. Il s’agit de l’accès aux clients, de la complexité des besoins du marché, des éléments démarquant l’entreprise de la concurrence et du fait que ces enjeux varient selon que l’entreprise fournit un fabricant d’équipement d’origine (FEO) ou est elle-même un FEO.

D’après notre sondage, 45 p. 100 des PME manufacturières basées au Québec comptent le manque de personnel qualifié comme un obstacle important à l’offre d’un service. Les autres difficultés mentionnées ont trait à l’accès aux besoins des clients (12 p. 100), à l’identification des services particuliers à offrir (12 p. 100), à la compétition (3 p. 100) et à l’accès à un capital suffisant pour financer de nouvelles offres de services (1 p. 100).

Les entreprises répondantes ont dit pouvoir surmonter ces difficultés en consultant des clients FEO, en établissant des partenariats avec des distributeurs, en embauchant ou en développant des fonctions de gestion des services, et en assurant le perfectionnement des employés spécialisés et des experts. Les principaux atouts des PME s’efforçant d’offrir des services à leur clientèle résidaient dans l’expertise interne, notamment à l’égard de leurs produits, la connaissance des langues et des réglementations étrangères, la compréhension des besoins des clients et la capacité de fournir des solutions.

Les clés du succès

Les entreprises prospères interviewées pour nos études de cas affichaient les caractéristiques communes suivantes :

Les pratiques exemplaires

Les PME ont intérêt à planifier et à adopter une série de mesures pour leur permettre de développer des offres de services optimales qui compléteront bien leurs offres de produits. Les pratiques exemplaires suivantes sont recommandées aux PME en train de concevoir et de mettre en œuvre une stratégie pour fournir des services :

Chapitre 1 - Introduction

Résumé du chapitre

Les structures du commerce international et de la production industrielle ont considérablement changé au cours des dernières décennies. La tendance vers un marché mondial unique pour la main-d’oeuvre, le capital, les produits et les services, combinée avec la rupture de l’intégration verticale entre les multinationales, est une caractéristique importante de l’économie moderne. De plus en plus, les multinationales se redéfinissent en centrant leurs efforts sur [traduction] « l’innovation et la stratégie de produit, la commercialisation et les segments de la fabrication et de la prestation de services offrant la plus grande valeur ajoutée, et la réduction de leur lien de propriété direct avec des fonctions “non essentielles” [redéfinies], comme les services génériques et la production de masse »1.

Les offres de services peuvent constituer une stratégie extrêmement efficace pour les PME manufacturières désireuses d’accroître leurs recettes et leur rentabilité.

Ces changements sont à l’origine de grandes transformations. Des industries et des entreprises auparavant stables et concurrentielles ont dû s’adapter ou disparaître. De grandes sociétés ont été forcées de trouver des façons de mettre à profit les meilleures ressources disponibles à l’échelle mondiale. De leur côté, les entreprises de moindre envergure ont dû redoubler d’ardeur pour trouver les moyens de rester concurrentielles sur un marché libre et de surmonter les difficultés importantes que posent les immenses écarts de coûts, entre les pays, pour la main-d’œuvre et les matériaux.

La « courbe du sourire  » illustre bien l’idée selon laquelle des fabricants peuvent augmenter leurs recettes en s’aventurant en amont et en aval de leur chaîne de valeur.

Des exemples de stratégies de services mises en œuvre dans différents secteurs et différents pays montrent comment les entreprises manufacturières qui tirent leur épingle du jeu s’y prennent pour ajouter des services à leur brochette de produits. Ces entreprises savent mettre à profit la connaissance de leurs produits et des marchés pour saisir les possibilités en amont et en aval de leur chaîne de valeur, et ainsi assurer leur compétitivité et tisser des relations plus solides avec leur clientèle.

Les offres de services peuvent constituer une stratégie extrêmement efficace pour les PME2 manufacturières désireuses d’accroître leurs recettes et leur rentabilité. Parmi les services que peuvent fournir ces fabricants mentionnons : l’approvisionnement en composants de tierce partie et l’intégration de ceux-ci aux produits fabriqués pour arriver à un ensemble plus important; la mise à l’essai et le contrôle de la qualité; la gestion des stocks de produits finis ainsi que le transport et la logistique pour l’utilisateur final; l’installation; la formation; l’entretien; et le recyclage des produits à la fin du cycle de vie. Figurent aussi, entre autres services, la participation au processus de développement des produits, notamment à l’étape de la conception en fonction des exigences du client ou en vue de la fabrication en soi.

La « courbe du sourire », d’abord proposée par Stan Shih, fondateur d’ACER, société de TI basée à Taiwan3, illustre bien l’idée selon laquelle des fabricants peuvent augmenter leurs recettes en s’aventurant en amont et en aval de leur chaîne de valeur. (Voir la pièce 1.) Shih a remarqué, dans l’industrie informatique, que les deux extrémités de la chaîne de valeur se traduisaient par des valeurs plus élevées qu’au centre, là où a lieu la fabrication. Bien que ce concept ne s’applique pas nécessairement dans la même mesure aux autres industries, il attire l’attention sur un éventail de stratégies et de possibilités liées à des offres de services à l’une ou l’autre des extrémités de la chaîne de valeur.

Pièce 1
La courbe du sourire

La pièce 1 représente la courbe du sourire.  Cette courbe est illustrée selon deux axes : le premier est la valeur ajoutée et le second est le temps sur la chaîne de production. L’activité de concept/recherche et développement est au début de la chaîne de production et possède un taux élevé de valeur ajoutée. La seconde activité est la stratégie de marque. Elle possède une moins grande valeur ajoutée que la précédente. La troisième activité de la chaîne de production est la conception, elle présente une valeur ajoutée moindre que les activités précédentes.  La quatrième activité de la chaîne de production est la fabrication. Elle est l’activité ayant le plus faible taux de valeur ajoutée. L’activité suivante est la distribution, sa valeur ajoutée est au même niveau que l’activité de conception. La sixième activité est la commercialisation, son taux de valeur ajoutée est égal à celui de l’activité de la stratégie de marque. La dernière activité de la chaîne de production est la vente/service après-vente. Cette activité comporte une valeur ajoutée au même niveau que l’activité de concept/recherche et développement.

Source : The Smiling Curve: Stan Shih.

Le présent rapport met l’accent sur les stratégies de services efficaces auxquelles pourraient recourir diverses PME manufacturières au Québec. On y fait état d’approches couronnées de succès, des avantages qu’elles ont procurés et des difficultés qu’elles ont soulevées, ainsi que de solutions pratiques pour surmonter ces difficultés.

Cinq chapitres scindent le présent rapport. Le chapitre 2 consiste en un examen de la littérature traitant des avantages et des difficultés que rencontrent les entreprises manufacturières qui ajoutent des services à leur brochette de produits. Cet examen couvre les stratégies efficaces et les pratiques exemplaires. Le chapitre 3 décrit les résultats d’un sondage en ligne auprès de PME manufacturières du Québec. Le chapitre 4 contient des études de cas et rapporte les résultats d’entrevues avec des PME québécoises sélectionnées qui ont réussi à diversifier leur offre en y ajoutant des services. Le chapitre 5 présente les conclusions finales, des recommandations et des pratiques exemplaires.

Chapitre 2 - Examen de la littérature

Résumé du chapitre

Les services sont définis comme des [traduction] « produits intangibles qui ne sont pas des biens, comme les services bancaires et les services de comptabilité, de nettoyage, de consultation, d’éducation, d’assurance ou de transport, ou encore le savoir-faire ou les traitements médicaux1 ». Il peut être difficile d’estimer la valeur économique distincte des services, cette valeur étant souvent intrinsèquement liée à celle d’un produit. Par exemple, la valeur d’un service comme un diagnostic médical peut être comptée dans les frais d’administration liés à un produit, en l’occurrence une dose de médicaments. La même chose est vraie dans les cas où la valeur du service que représente la conception détaillée d’un produit est intégrée au prix de ce produit.

Il peut être difficile d’estimer la valeur économique distincte des services, cette valeur étant souvent intrinsèquement liée à celle d’un produit.

L’association de la chaîne de valeur à un produit fait ressortir encore davantage le nombre de services exécutés tout au long du cycle de vie du produit. Ainsi, avant même l’étape de la fabrication, un produit peut avoir nécessité la prestation des services suivants : services de R-D, études de conception, plans préliminaires, plans détaillés, planification de la production et approvisionnement en matières premières et en produits finis. Tous ces services, dont se chargeait entièrement le FEO à une autre époque, se prêtent de plus en plus à l’externalisation. Un examen plus approfondi de l’étape de la conception détaillée, par exemple, montre que des services de conception assistée par ordinateur ou d’analyse structurale de produits plus complexes sont parfois externalisés. La prestation d’autres services peut s’avérer nécessaire après la fabrication, comme la gestion de l’inventaire, le transport, le courtage en douane, la commercialisation, la vente, l’installation, l’entretien, la réparation ainsi que le recyclage ou l’élimination du produit.

Plusieurs raisons fondées peuvent pousser un fabricant à intégrer la prestation de services à sa gamme de produits de base :

C’est souvent par une analyse du cycle de vie de ses produits qu’une entreprise peut découvrir les services susceptibles de bonifier son offre.

Pour s’adapter à la nouvelle concurrence mondiale, une entreprise manufacturière peut stratégiquement tenter de se déplacer dans la chaîne de valeur et aller là où son offre peut apporter une plus grande valeur ajoutée. Elle peut y parvenir en allant en aval le long de la chaîne de valeur — par l’ajout de services tels que la gestion de l’inventaire, la logistique, l’assemblage ou la « mise en lots » des composantes, la certification de la qualité (en fonction de normes établies par les organismes responsables de la certification en lien avec ses clients), l’installation et l’entretien — ou en amont, de façon à jouer un rôle plus important dans le développement des produits.

C’est souvent par une analyse du cycle de vie de ses produits qu’une entreprise peut découvrir les services susceptibles de bonifier son offre. La connaissance que possède une entreprise manufacturière de ses produits et des marchés lui confère un atout quand vient le moment de cerner ces services éventuels, puis de les offrir par le développement de capacités à l’interne ou l’externalisation.

L’introduction de services

La transition vers la prestation de services dépend, pour les entreprises manufacturières, de leur capacité de surmonter plusieurs embûches :

Un cadre pour l’offre de services par les PME

Si ces obstacles sont le lot de tous les fabricants, quelle que soit leur taille, les PME se heurtent à des difficultés particulières. Dans une étude de cas de plusieurs PME fabriquant des biens d’équipement en Italie, en Suède et en Suisse, Gebauer et coll. ont conclu que le succès des stratégies visant le développement d’une offre de services dépendait :

D’après cette étude, quatre aspects permettent de décrire l’environnement dans lequel opère une PME :

  1. Le nombre de clients. Une PME peut viser une clientèle restreinte, généralement considérée comme étant stratégique, ou une clientèle nombreuse;
  2. L’accès aux clients. Une PME peut vendre ses produits directement aux clients ou par l’intermédiaire de distributeurs. Bien que les distributeurs limitent souvent la capacité d’une PME d’obtenir de l’information sur les divers besoins de sa clientèle cible, ils peuvent l’aider à optimiser ses coûts de vente et à atteindre de nombreux clients;
  3. La complexité des besoins du marché. Une PME doit satisfaire à des exigences différentes d’un client à l’autre, d’où l’importance d’accroître les offres sur mesure;
  4. Les éléments démarquant une PME de la concurrence. Une PME qui a peu de clients peut créer des partenariats stratégiques grâce auxquels elle en saura plus sur les besoins de sa clientèle, et ainsi s’imposer comme une ressource importante. Une PME qui a de nombreux clients tend à offrir des produits d’une qualité technique égale11.

Ces quatre aspects mettent en relief deux environnements distincts, soit les types d’environnement A et B. (Voir le tableau 1.)

Différentes stratégies de services s’appliquent à chacun des quatre cas indiqués au tableau 2 : la vente à une clientèle restreinte par des fournisseurs autres que des FEO (type d’environnement A); la vente à une clientèle nombreuse par des fournisseurs autres que des FEO par l’intermédiaire de distributeurs (type d’environnement B); la vente à une clientèle restreinte par des FEO (type d’environnement A); la vente à une clientèle nombreuse par des FEO par l’intermédiaire de distributeurs (type d’environnement B).

Le tableau 2 résume les observations de Gebauer et coll.12 relativement aux PME. Il dresse une liste des mesures qu’ont prises des PME d’Europe occidentale pour ajouter des services à leur brochette de produits avec succès, aux étapes de la planification et de la mise en œuvre des stratégies de services. En outre, il montre les diverses voies empruntées par ces PME, dans chaque type d’environnement, pour cerner le potentiel économique de l’ajout de services, de l’acquisition de l’expertise requise ou de la recherche de celle-ci à l’extérieur, et du déploiement de l’offre de services sur le marché, ainsi que pour convaincre leur direction et leurs employés de ce potentiel. Cette recherche, qui corrobore les conclusions du présent rapport, peut être utile aux PME québécoises désireuses de développer leurs propres offres de services.

Tableau 1 Les deux types d’environnements des entreprises

Type A
Clientèle restreinte
Type B
Clientèle nombreuse
Type A
Accès direct aux clients
Type B
Accès aux clients limité par les distributeurs
Type A
Besoins pointus éprouvés par tous les clients
Type B
Besoins de services pointus, mais fragmentés
Type A
Avantages concurrentiels garantis par la collaboration avec les clients
Type B
Égalité technologique des produits
Source : Gebauer, Paiola et Edvardsson, « Service Business Development  ».

Tableau 2 Stratégies de développement des services chez les PME

Planification de la stratégie
(A) Vente par des fournisseurs à une clientèle restreinte
  • Définir une stratégie pour les services de logistique et de réparation
  • Définir une stratégie pour les services axés sur la R-D
Mise en œuvre de la stratégie
  • Définir un processus de développement des services
  • Faire participer les clients et les fournisseurs de services logistiques au processus de développement
  • Favoriser la collaboration interentreprises avec les clients et les fournisseurs de services logistiques
  • Mettre sur pied un centre de réparation
  • Convaincre les ingénieurs de l’utilité, du point de vue stratégique, de la coproduction de solutions clients
  • Encourager les ingénieurs à agir comme conseillers de confiance
  • Recruter des ingénieurs possédant les compétences techniques voulues
  • Favoriser les attitudes axées sur la clientèle
  • Intégrer les ingénieurs à des équipes responsables de comptes clés
  • Surveiller la rentabilité de la clientèle
Planification de la stratégie
(B) Vente par des fournisseurs par l’intermédiaire de distributeurs
  • Repenser l’approche relative aux services du point de vue des circuits de vente
  • Définir une stratégie visant à améliorer le service à la clientèle offert par les distributeurs
  • Définir une stratégie pour les services favorisant l’exploitation en aval de la chaîne de valeur
Mise en œuvre de la stratégie
  • Élaborer des services-conseils à l’intention des distributeurs
  • Inciter la direction à adopter une orientation entrepreneuriale
  • Mettre sur pied une unité spéciale offrant de la formation aux distributeurs
  • Mettre en œuvre un processus de développement des services
  • Faire participer les clients au processus de développement des services
  • Recruter des personnes possédant les compétences techniques voulues et une attitude axée sur la clientèle
  • Établir des mesures de la qualité des services pour les besoins de l’unité des services
  • Répartir les compétences en matière de services à travers le réseau de filiales
  • Former une unité des services distincte au siège de l’entreprise
  • Gérer les filiales comme des unités de services
  • Définir des indicateurs clés du rendement des équipes
Planification de la stratégie
(C) Vente par des FEO à une clientèle restreinte
  • Établir une gamme de services fondée sur les relations, y compris des services d’entretien accompagnés de quelques services de conception et de construction et(ou) de services de base
Mise en œuvre de la stratégie
  • Convaincre la direction et les employés de la nécessité de comprendre le potentiel stratégique des services
  • Faciliter le coaching des employés par les gestionnaires en ce qui a trait à la personnalisation des services
  • Recruter des personnes possédant les compétences techniques voulues et une attitude axée sur la clientèle, et favoriser le renforcement de celles-ci
  • Former une organisation matricielle, où les services constituent une unité distincte
  • Établir des règles pour le partage des ressources entre les unités des services et de la fabrication
  • Définir des indicateurs de la qualité des services pour les besoins de l’unité des services
Planification de la stratégie
(D) Vente par des FEO par l’intermédiaire de distributeurs
  • Revoir la configuration du processus de service entre les distributeurs et les PME
Mise en œuvre de la stratégie
  • Mettre en place des mécanismes de collaboration interentreprises avec les distributeurs et les clients
  • Comprendre la valeur de la collaboration avec les distributeurs dans la prestation des services
  • Modifier le comportement de la direction et des employés de sorte que l’entreprise aspire à devenir un partenaire dans la prestation des services et un chef de file en matière de qualité des services
  • Mettre sur pied un centre de formation à l’intention des distributeurs
  • Recruter des personnes capables d’offrir des services techniques au niveau du distributeur, et en assurer la formation.
Source : Gerbauer, Paiola et Edvardsson, « Service Business Development  ».

Chapitre 3 - Résultats du sondage

Résumé du chapitre

Un questionnaire en anglais et en français, composé surtout de questions à choix multiples, a été soumis en ligne à environ 2 500 PME manufacturières basées au Québec. Les répondants étaient priés d’apporter des précisions lorsqu’aucun des choix de réponse ne leur convenait. Des questionnaires remplis ont été reçus de 113 PME, et près de 80 p. 100 d’entre elles ont indiqué offrir des services à leurs clients. Le nombre moyen d’employés par entreprise était de 97, et les recettes annuelles moyennes s’élevaient à un peu plus de 18,6 millions. Les caractéristiques des entreprises répondantes sont présentées ci-dessous.

Les caractéristiques des PME répondantes

Quatre-vingt-quatre pour cent des entreprises répondantes ont indiqué que leurs clients étaient des entreprises, alors que 12 p. 100 ont dit desservir le secteur public. Les entreprises restantes desservaient des consommateurs ou différents secteurs d’activité. (Voir le graphique 1.) Seulement 1 p. 100 des entreprises répondantes vendaient directement leurs produits à des consommateurs.

Graphique 1
Types de clients
(pourcentage d’entreprises; n=113)

Le graphique 1 illustre la distribution des clients : 84% sont des entreprises, 12% sont du secteur public, 3% comporte l’ensemble des trois autres secteurs et 1% sont des particuliers.

Nota : La question était : « Quel type de clientèle votre entreprise dessert-elle?  »
Source : Université McGill.

Parmi les PME fournissant des services, 63 p. 100 situaient leurs offres en amont de la fabrication (conception des produits). Moins de la moitié d’entre elles situaient leurs offres de services en aval de la fabrication (mise à l’essai, entretien, intégration d’autres composantes aux produits pour la production de sous-ensembles, logistique, distribution et mise en lots d’autres composantes avec leurs produits). (Voir le graphique 2.)

Graphique 2
Services offerts
(pourcentage d’entreprises; n=89)

Le graphique 2 démontre les services offert par les entreprises interrogées : 23% font de la distribution, 23% de la logistique, 62% de la conception, 42% des tests, 36% de l’entretien, 18% de la mise en lots et 35% de l’assemblage.

Nota : La question était : « Quels services votre entreprise offre-t-elle actuellement?  »
Source : Université McGill.

La plupart des services sont offerts « sur mesure  » : 60 p. 100 des PME ont dit de leur modèle d’affaires qu’il visait une « fabrication sur commande  » (produit déjà conçu et fabriqué à la réception de la commande), 25 p. 100 ont mentionné une «  conception sur commande  » (produit conçu, puis fabriqué en fonction d’instructions) et 15 p. 100 ont fait part d’une fabrication en vue d’un stockage (produit déjà conçu et fabriqué en attendant une éventuelle commande). (Voir le graphique 3.) Il existe une étroite corrélation entre les offres de produits sur mesure et la prestation de services. Les entreprises dont le modèle d’affaires dicte une conception sur commande ou une fabrication sur commande sont plus susceptibles de fournir des services que celles qui fabriquent des produits en vue d’un stockage. (Voir le graphique 4.)

Graphique 3
Principal modèle d’affaires
(pourcentage d’entreprises; n=111)

Les principaux modèles d’affaire sont : la fabrication pour répondre aux demandes à 60%, la conception sur commande à 25% et la fabrication pour stocker à 15%.

Nota : La question était : « Quel est le principal modèle d’affaires de votre entreprise? »
Source : Université McGill.

Graphique 4
Principal modèle d’affaires et offre de services
(pourcentage d’entreprises; n=111)

Le quatrième graphique comporte la mise en rapport du principal modèle d’affaire de l’entreprise par rapport à l’offre de service.  Celles qui conçoivent sur commande offrent des services à 90% des cas. Celles qui fabriquent pour répondre aux commandes en offrent à 80% et celles qui fabriquent pour stocker à 50%.

Nota : La question était : « Quel est le principal modèle d’affaires de votre entreprise?  »
Source : Université McGill.

La fabrication sur mesure peut entraîner des offres de services accrues parce que ces deux aspects de la production exigent de l’entreprise la capacité d’innover, de façon progressive ou radicale, afin de répondre aux besoins de la clientèle. Par ailleurs, les propriétaires-exploitants de PME peuvent accorder une plus grande valeur intrinsèque à l’innovation et à la fabrication sur mesure que les grandes entreprises. En fait, il est peut-être plus facile d’innover — et, par conséquent, de personnaliser les produits et de créer des services sur mesure — pour une PME que pour une grande entreprise. Cela s’explique par le fait que les grandes entreprises dépendent souvent d’une production en série, qui implique habituellement un degré de normalisation plus élevé que celui observé dans les offres des PME.

Presque la moitié (46 p. 100) des entreprises qui ont répondu au sondage ont déclaré concevoir plus de 80 p. 100 de leurs produits. (Voir le graphique 5.) Il n’y a pas de corrélation entre la conception des produits et l’offre de services, ce qui incite à penser qu’une PME n’a pas nécessairement à considérer la conception des produits comme un service offert à ses clients lorsqu’elle développe, fabrique et commercialise elle-même ses produits — autrement dit, elle considère la conception des produits comme faisant partie intégrante de son offre de produits. (Voir le graphique 6.)

Graphique 5
Produits conçus par l’entreprise
(pourcentage d’entreprises; n=112)

Le graphique 5 comporte le pourcentage de produits conçu par l’entreprise : 46% d’entre-elles produisent plus de 80% de leurs produits, 28% des firmes conçoivent entre 40 et 80% de leurs produits, 21% des compagnies en produisent moins de 40% et 5% des entreprises n’en produisent pas du tout.

Nota : La question était : « Quel pourcentage des produits actuels de votre entreprise a été conçu par elle?  »
Source : Université McGill.

Plus de la moitié des entreprises répondantes ont indiqué que moins de 40 p. 100 de leurs produits étaient intégrés aux produits finaux d’une autre entreprise, alors que 22 p. 100 n’avaient aucun produit destiné à l’intégration. (Voir le graphique 7.) Ce résultat donne une indication de la position de la PME dans la chaîne de valeur et, comme on le souligne au chapitre 2, a une incidence sur les stratégies susceptibles d’être utilisées pour offrir plus de services aux clients. Les entreprises dont les produits ne sont pas intégrés aux produits finaux d’autres entreprises sont un peu moins enclines à offrir des services. (Voir le graphique 8.)

Graphique 6
Produits conçus par l’entreprise et offre de services
(pourcentage d’entreprises; n=112)

Le sixième graphique met en relation le pourcentage de produit conçu par l’entreprise avec l’offre de service. Lorsque l’entreprise conçoit 80% et plus de ses produits, elle offre des services dans 75% des cas. Alors que dans les cas où l’entreprise en produit entre 40 et 80%, elle offre des services dans une proportion de 87%. Dans les cas d’une production local de moins de 40%, 78% des entreprises proposent des services. 65% des industries qui n’ont pas de production local ont une offre de service.

Nota : La question était : « Quel pourcentage des produits actuels de votre entreprise a été conçu par elle?  »
Source : Université McGill.

Graphique 7
Produits intégrés aux produits finaux d’autres entreprises
(pourcentage d’entreprises; n=111)

Le septième graphique illustre le taux de produits intégrés aux produits finaux des autres entreprises : 23% des entreprises ont un taux supérieur à 80%, 21% sont situées entre 40 et 80%, 34% à moins de 40% et 22% à 0%.

Nota : La question était : « Quel pourcentage des produits de votre entreprise est-il vendu à d’autres entreprises et intégrés à leurs produits finaux? »
Source : Université McGill.

Le graphique 9 montre la mesure dans laquelle une PME est propriétaire de ses canaux de distribution. Comme on l’explique au chapitre 2, les distributeurs limitent souvent la capacité d’une PME d’obtenir de l’information sur les besoins de sa clientèle cible — de l’information peut-être utile pour optimiser les coûts de la vente et atteindre de nouveaux clients. Le graphique 10 montre, pour sa part, qu’il n’y a pas de corrélation entre la mesure dans laquelle une PME est propriétaire de ses canaux de distribution et les offres de services, même si cette propriété importe dans l’élaboration d’une stratégie visant l’ajout de services.

Graphique 8
Produits intégrés aux produits finaux d’autres entreprises et offre de services
(pourcentage d’entreprises; n=111)

Ce graphique met en relation le taux de produit intégrés aux produits finaux d’autres entreprises par rapport à l’offre de service.  Lorsque les produits sont intégrés aux produits finaux d’autres entreprises à plus de 80%, l’offre de service est de 83%. Dans les cas où les produits sont intégrés entre 40 et 80%, 78% des entreprises offrent des services. Lorsque les produits sont intégrés dans un taux de 40% et moins, 83% des industries offrent des services. Enfin, lorsque les produits ne sont pas intégrés dans les produits finaux d’autres entreprises, 66% des entreprises offrent des services.

Nota : La question était : « Quel pourcentage des produits de votre entreprise est-il vendu à d’autres entreprises et intégrés à leurs produits finaux?  »
Source : Université McGill.

Graphique 9
Appartenance des canaux de distribution
(pourcentage d’entreprises; n=110)

La thématique de ce tableau est l’appartenance à des canaux de distribution : 38% des entreprises intègre 80% ou plus de leur canal de distribution, 16% des compagnies en incorporent entre 40 et 80%, 12% des firmes ont un taux inférieur à 40% et 34% des entreprise ne possède aucune partie de leur canal de distribution.

Nota : La question était : « Dans quelle proportion environ votre entreprise est-elle propriétaire de ses canaux de distribution?  »
Source : Université McGill.

Bien que la plupart des PME n’aient pas recours à l’externalisation pour offrir des services (près de 70 p. 100 misent exclusivement sur leurs ressources à l’interne), une forte minorité d’entre elles (près de 30 p. 100) combinent les opérations sur place avec l’externalisation pour fournir des services à leurs clients. (Voir le graphique 11.) Dans certains cas, le motif d’une telle combinaison tient au besoin qu’éprouvent les entreprises proposant des produits sur mesure très avancés et complexes d’offrir des services tout aussi complexes et hautement personnalisés. Ces services exigent une connaissance approfondie des besoins des clients, laquelle est surtout donnée au personnel interne qui travaille auprès des clients et maîtrise leurs produits.

Graphique 10
Appartenance des canaux de distribution et offre de services
(pourcentage d’entreprises; n=110)

Le graphique dix met en relation l’appartenance des canaux de distribution par rapport à l’offre de service. Lorsque l’entreprise possède 80% et plus de son canal de distribution, elle offre des services dans 79% des cas. Cette proportion monte à 94% dans les cas où l’entreprise intègre son canal de distribution entre 40 et 80%. Ce taux chute à 77% pour les entreprises possédant moins de 40% de son canal de distribution. Enfin, les entreprises qui n’ont pas de contrôle sur leur canal de distribution offrent des services dans 68% des cas.

Nota : La question était : « Dans quelle proportion environ votre entreprise est-elle propriétaire de ses canaux de distribution?  »
Source : Université McGill.

Graphique 11
Mode de prestation des services
(pourcentage d’entreprises; n= 113)

Le graphique 11 illustre la répartition des modes de prestation des services des entreprises: 69% l’effectuent avec du personnel interne, 1% utilisent des ressources externes seulement tandis que 30% combinent les deux approches.

Nota : La question était : « Comment votre entreprise offre-t-elle ses services à ses clients?  »
Source : Université McGill.

Gebauer et coll.1, de même qu’Oliva et Kallenberg2, font remarquer que les entreprises manufacturières doivent trouver des moyens d’établir des contacts plus étroits avec les clients et les utilisateurs finaux de leurs produits. Ces contacts sont nécessaires pour adapter l’offre de services, et maintenir et améliorer les relations avec la clientèle. Une entreprise qui externalise ses services aura plus de difficulté à améliorer sa compréhension des besoins des clients et à générer de nouvelles commandes. Si, au départ, une entreprise est parfois forcée de recourir à l’externalisation pour une partie de son offre de services jusqu’à ce qu’elle développe ses propres capacités, il est préférable, à plus long terme, d’être propriétaire de l’offre de services pour en assurer la qualité et rester plus près des clients.

Des contacts plus étroits avec les clients et les utilisateurs finaux des produits sont nécessaires pour adapter l’offre de services, et maintenir et améliorer les relations avec la clientèle.

Trente pour cent des entreprises interviewées dans le cadre de la présente analyse font appel à leur personnel interne et à l’externalisation pour une partie de leur offre de services. Les entreprises ont opté pour l’externalisation pour la prestation de services lorsqu’elles ne disposaient pas de l’expertise interne nécessaire ou si le volume d’activités relatif au service ne justifiait pas l’investissement dans le développement des capacités internes. Bien souvent, les entreprises confiaient les services d’installation et d’entretien à l’externe. Étant donné que les entreprises interviewées étaient petites et que bon nombre d’entre elles avaient des clients partout dans le monde, l’externalisation apparaissait comme une option raisonnable.

Les avantages que procure l’offre de services

La part des recettes attribuable aux offres de services s’élevait jusqu’à 20 p. 100 chez les deux tiers des PME fournissant des services qui ont été interviewées, et grimpait à entre 21 et 60 p. 100 chez 24 p. 100 des entreprises restantes. (Voir le graphique 12.) Ce résultat indique qu’une offre de services réussie peut se traduire par une augmentation importante des recettes des fabricants de produits. En outre, pas moins de 92 p. 100 des PME interviewées qui fournissent des services ont affirmé que leurs offres de services avaient accru leur capacité de vendre les produits qu’elles fabriquent.

Graphique 12
Recettes attribuables aux services
(pourcentage d’entreprises; n=86)

Le graphique 12 démontre le taux de pourcentage des recettes attribuables aux services : 5% des entreprises n’ont pas de revenu lié à la prestation de service, 67% déclarent que leur recette sont lié à la prestation de service dans une proportion de 1 et 20%, 24% ont des recettes dues aux services entre 21 et 60% et 4% des entreprises comptes sur leur offre de service pour produire entre 61 et 100% de leur revenu.

Nota : La question était : « Environ quel pourcentage des recettes de votre entreprise attribuez-vous à la vente de services?  »
Source : Université McGill.

Le graphique 13 montre la proportion des ventes de services attribuées à des clients qui n’achètent pas les produits fabriqués par la PME. Plus du tiers des entreprises répondantes ont dit vendre des services à des clients qui n’achetaient pas leurs produits fabriqués. On peut en conclure que les offres de services attirent une nouvelle clientèle.

Graphique 13
Services vendus à des entreprises n’ayant pas acheté les produits de l’entreprise
(pourcentage d’entreprises; n=87)

Le graphique 13 représente le pourcentage des entreprises qui vendent des services à des entreprises n’ayant pas acheté des produits d’eux. 64% des entreprises déclarent ne pas vendre de service à des entreprises qui ne sont pas déjà cliente chez eux. 31% des entreprises disent en vendre moins de 40% de leurs services à des industries qui n’ont pas achetés de produit chez eux, cette proportion baisse à 5% pour les industries qui en déclarent entre 40 et 80%. Il n’y a aucune entreprise qui déclare des revenus liés au service de plus de 80% du chiffre d’affaire.

Nota : La question était : « Quel pourcentage de vos services est vendu à des clients qui n’achètent pas vos produits?  »
Source : Université McGill.

Les difficultés que soulève l’offre de services

Quarante-cinq pour cent des entreprises qui ont répondu au sondage comptaient le manque de personnel qualifié comme un obstacle important à l’offre de services. Douze pour cent ont cité au nombre des obstacles importants la difficulté d’accéder aux clients parce que leurs produits étaient vendus par l’intermédiaire de distributeurs, tandis qu’une autre tranche de 12 p. 100 a déclaré trouver difficile l’identification des services complémentaires à offrir. Dix-huit pour cent ont attiré l’attention sur d’autres difficultés, comme la compétition et le besoin d’un capital important. (Voir le graphique 14.)

Graphique 14
Principales difficultés soulevées par l’offre de services
(pourcentage d’entreprises; n=113)

Le graphique 14 propose les quatre principales difficultés soulevées par l’offre de service. 45% des entreprises identifient le manque de personnel qualifié, 12% de celle-ci constatent la difficulté d’accès aux clients puisque les produits sont vendus par des distributeurs, 12% des répondants affirment qu’il existe une difficulté à identifier les services complémentaires à offrir et 18% proposent que la principale difficulté est autre que celles énumérées plus haut.

Nota : La question était : « Veuillez indiquer quelles difficultés majeures votre entreprise a dû surmonter pour offrir un service.  »
Source : Université McGill.

Les solutions éventuelles aux difficultés

Le plus souvent, les entreprises surmontent les difficultés propres aux offres de services en consultant des clients FEO. (Voir le graphique 15.) Parmi la tranche de 18 p. 100 des entreprises répondantes ayant déclaré d’«  autres  » moyens de surmonter les difficultés, certaines ont fait mention de la formation de leurs employés, de l’achat de composantes auprès de sources à faible coût de production en Asie, de la restructuration de leurs efforts de vente et de commercialisation, et de la création de leur propre canal de distribution.

Les PME répondantes ont aussi dressé une liste détaillée des changements apportés au sein des entreprises pour surmonter les difficultés, entre autres :

De plus, les PME répondantes ont mentionné les clés du succès suivantes, qui les ont aidées à fournir leurs services à leur clientèle :

Graphique 15
Solutions aux difficultés
(pourcentage d’entreprises; n=113)

Le graphique 15 démontre les solutions aux difficultés élaborées au graphique 14. L’achat d’entreprise ou entente de partenariat pour 7% des répondants. L’embauche d’un gestionnaire des services dans 20% des cas.  Une entente de partenariat avec des distributeurs pour 13% des gens sondés. La consultation avec les clients FEO pour 34% des entreprises répondantes. 18% des industries croient que la solution est autre que celles proposés plus haut.

Nota : La question était : « Veuillez indiquer comment votre entreprise a pu surmonter ces difficultés. »
Source : Université McGill.

L’aide gouvernementale

Enfin, on a demandé aux PME interviewées ce que le secteur public pouvait faire pour les aider à ajouter des services à leur brochette de produits. (Voir le tableau 3.)

Vingt-six pour cent des PME répondantes ont manifesté de l’intérêt pour la diffusion de renseignements en ligne sur les pratiques exemplaires et les outils qu’elles pourraient utiliser pour accroître leurs offres de services. Cependant, 46 p. 100 ont coché «  Aucune des réponses ci-dessus  ».

Le faible pourcentage de PME répondantes ayant mentionné le besoin d’incitatifs financiers et de crédits d’impôt s’explique peut-être par l’absence de cette option dans le sondage. Toutefois, il pourrait aussi indiquer que le plus grand obstacle à l’action est le manque d’expertise, et non l’absence d’incitatifs financiers. Un autre aspect de l’aide gouvernementale qui n’a pas été traité dans le sondage concernait l’offre de conseils professionnels «  en direct  » et le mentorat par des experts gouvernementaux et des exploitants d’entreprises prospères, eux-mêmes parvenus à ajouter des services. Un certain nombre d’entreprises auraient pu trouver cette option intéressante.

Tableau 3
Suggestions d’aide gouvernementale
(pourcentage d’entreprises; n=113)
Séances d’information (p. ex. webinaires) 14
Site Web proposant des pratiques exemplaires et de véritables exemples de stratégies d’entreprise procurant de solides avantages financiers et non financiers 26
Outils de calcul permettant de prévoir les hausses de profits possibles à terme et le rendement estimé du capital investi 11
Incitatifs financiers ou crédits d’impôt 2
Aucune des réponses ci-dessus 46
Nota : Les chiffres ayant été arrondis, le total ne correspond pas à 100.
Source : Université McGill.

Chapitre 4 - Étude de cas

Résumé du chapitre

Nous avons réalisé des entrevues auprès de 10 entreprises parmi celles qui avaient répondu à notre sondage et proposaient une offre de services. Les cinq études de cas qui suivent découlent de ces entrevues. Elles ont été choisies pour fournir de véritables exemples de stratégies et de pratiques exemplaires d’entreprises en matière de prestation de services.

Vibrosystm Inc.

Vue d’ensemble de l’entreprise

Situé à Longueuil, au Québec, VibroSystM est un FEO qui vend la totalité de ses produits à d’autres entreprises. L’entreprise a été fondée en 1986 pour commercialiser une technologie prometteuse permettant de prendre des mesures dynamiques de certaines caractéristiques de fonctionnement des machines tournantes. Depuis, elle a élargi sa gamme de produits et son marché en mettant au point des systèmes de mesure innovants et spécialisés, reposant sur des technologies brevetées. Elle compte des clients dans les secteurs privé et public, notamment des producteurs d’énergie électrique (hydroélectrique, à combustible fossile et nucléaire), des sociétés minières, des usines de pâtes et papiers, des équipementiers, des firmes d’ingénierie, des laboratoires et des instituts de recherche1. Ses produits se retrouvent dans plus de 1 000 installations éparpillées dans le monde entier.

VibroSystM fabrique ses produits à son usine au Québec à partir essentiellement de pièces achetées. Environ 30 p. 100 de ses produits sont fabriqués sur mesure pour répondre aux besoins de clients en particulier, mais son principal modèle d’affaires est fondé sur la fabrication sur commande d’après sa gamme de produits. Presque tous les produits de VibroSystM ont été conçus à l’interne, et l’entreprise s’efforce continuellement d’élaborer de nouveaux produits. Elle est propriétaire d’environ la moitié de ses canaux de distribution.

Offre de services

Selon le représentant commercial de l’entreprise, VibroSystM envoie des ingénieurs de chantier sur chaque site d’installation pour qu’ils vérifient l’installation et le fonctionnement de ses produits. L’entreprise compte parmi son personnel suffisamment de techniciens d’entretien pour assurer un soutien à toute sa gamme de produits installés un peu partout dans le monde. Elle offre ce service depuis sa création.

Les cinq études de cas ont été choisies pour fournir de véritables exemples de stratégies et de pratiques exemplaires d’entreprises en matière de prestation de services.

Outre ce service de base, considéré comme faisant partie intégrante du produit, VibroSystM offre des services-conseils pour aider ses clients à interpréter les données fournies par ses produits concernant l’état et le comportement des machines tournantes. Une fois analysées, ces données peuvent également servir à optimiser le fonctionnement. VibroSystM conçoit et fabrique des systèmes spécialisés, adaptés à des situations particulières qui exigent la mesure de caractéristiques clés des machines tournantes, lorsque cette exigence ne peut être remplie par aucun produit courant sur le marché. Les services-conseils sont considérés comme un centre de profit qui produit son propre état des résultats. Les services représentent maintenant environ 15 p. 100 des recettes de l’entreprise.

En ce qui concerne ses services, VibroSystM a misé sur les deux extrémités de la courbe du sourire. En assurant l’installation et le soutien de ses produits chez le client, l’entreprise se familiarise avec les besoins de celui-ci sur une base continue. Elle a d’ailleurs utilisé les connaissances ainsi acquises pour développer de nouveaux produits dans le but de mieux servir son marché élargi. Ces connaissances lui ont aussi permis d’utiliser ses produits de façon innovante et, ainsi, d’offrir de nouveaux services comme les diagnostics et les services-conseils.

VibroSystM a adopté une culture axée sur les services dès son ouverture, en ceci qu’elle a immédiatement commencé à assurer elle-même l’installation et l’entretien de ses produits. Elle s’est donc taillé une place d’emblée sur le marché des services pour parc installé. Afin de ne pas limiter ses interactions avec les clients à ce type de services, VibroSystM en a changé l’optique, optant pour une approche fondée sur les relations plutôt que sur les transactions qui l’a amenée à offrir des services de diagnostic, des services-conseils et un soutien permanent aux installations de ses clients. Pour faire ressortir ce point, le représentant commercial a décrit l’entreprise comme un fournisseur de systèmes de gestion des risques à l’intention des producteurs d’électricité, indiquant que les produits qu’elle offrait n’étaient pas simplement des dispositifs, mais un ensemble de dispositifs et de services d’interprétation de données visant à gérer le risque technique de défaillance des machines tournantes.

La réussite de VibroSystM découle de deux facteurs : ses systèmes brevetés de mesure dynamique de caractéristiques clés du fonctionnement des machines tournantes et sa capacité à deviner les besoins de ses clients en matière de services connexes et de produits sur mesure innovants. Le succès des services favorise et renforce grandement le succès continu des produits.

Gentec

Vue d’ensemble de l’entreprise

Gentec « conçoit, fabrique et met en marché des solutions sur mesure dans le domaine de l’alimentation électrique, de l’acquisition et du traitement de signaux ainsi que de la gestion d’énergie2 ». L’entreprise a vu le jour comme sous-traitant d’Hydro-Québec; elle avait alors été chargée de la conception, du design et de la fabrication d’un système d’acquisition de données correspondant aux spécifications et aux besoins de la société d’État. Ces dernières années, elle a commencé à diversifier sa clientèle et à faire valoir ses capacités dans le domaine des services de fabrication de matériel électronique et celui de la conception de systèmes d’acquisition de données et d’alimentation électrique à usage industriel. Elle commercialise sa propre gamme de produits : chargeurs de batterie, ondulateurs et systèmes d’alimentation sans coupure (UPS), systèmes de gestion d’énergie pour les bâtiments à caractère commercial, contrôles d’éclairage et systèmes de correction du facteur de puissance.

Avec l’aide de ses quelque 175 employés, Gentec fabrique ses produits dans ses propres installations, à partir essentiellement de pièces achetées. Environ 70 p. 100 de ses produits sont fabriqués sur mesure (conçus sur commande). En outre, Gentec a conçu approximativement 60 p. 100 de ses produits courants. Sa clientèle, composée exclusivement d’entreprises, collabore parfois à la conception des produits Gentec. Elle est propriétaire d’environ 70 p. 100 de ses canaux de distribution, et environ 30 p. 100 de ses produits entrent dans la fabrication des produits finaux de ses clients.

Offre de services

Gentec décrit son offre de services en ces termes : « De la conception à l’expédition au client final, en passant par la fabrication, l’intégration et les tests finaux, nos services d’ingénierie et de fabrication permettent à [nos clients] d’obtenir une solution clé en main, sans avoir à s’associer à des tiers afin de faire développer et fabriquer leur produit3. »

Afin de développer ses services, Gentec a dû procéder à une réorganisation. Elle a recruté un directeur du développement des affaires qui possède une vaste expérience dans le secteur des services de fabrication de matériel électronique. Elle a également ouvert un nouveau service des ventes et réorganisé ses unités des achats, de la fabrication et de la conception afin de répondre plus rapidement aux besoins de ses nouveaux clients. En outre, elle a embauché et formé du personnel technico-commercial pour assurer, dans le cadre de chaque projet, la liaison entre les clients et les unités de la conception et de la fabrication. Cette mesure a contribué à faire en sorte que les besoins des clients soient communiqués avec exactitude aux différentes unités de l’exploitation de l’entreprise. Cette dernière affirme que le fait d’avoir ajouté des services a renforcé sa capacité à vendre ses produits manufacturés.

Le succès des services favorise et renforce grandement le succès continu des produits.

Gentec attribue environ 20 p. 100 de ses recettes aux services qu’elle offre exclusivement grâce à ses ressources à l’interne. Elle pense que la part des ventes totales que ceux-ci représentent atteindra 30 p. 100 d’ici 2015. Plus de 60 p. 100 des services de Gentec sont vendus à des clients qui n’achètent pas ses produits manufacturés.

Tirant parti de son expérience comme fournisseur pour Hydro-Québec, Gentec a, en investissant d’un côté sur le développement de produits et l’ingénierie, et de l’autre, sur l’intégration, les essais, la logistique et l’expédition, instauré des services qui couvrent la chaîne de valeur de part et d’autre, exploitant ainsi les deux extrémités de la courbe du sourire. Elle a adopté une culture axée sur la clientèle et restructuré ses activités de production et de conception grâce à des procédés, à des machines et à du matériel qui lui ont permis d’accroître sa flexibilité et d’accélérer ses délais d’exécution.

Ses liens avec Hydro-Québec l’ont aussi aidé à se bâtir une clientèle internationale et à améliorer ses compétences technologiques et opérationnelles afin de créer de nouveaux produits et services innovateurs.

Industries Mailhot

Vue d’ensemble de l’entreprise

Les Industries Mailhot conçoivent et fabriquent des vérins hydrauliques qu’elles vendent principalement à des équipementiers des secteurs de la construction, de l’élimination des déchets, des mines et du déneigement, qui les intègrent à leurs produits finaux. Considérées comme une PME de taille relativement grande, elles possèdent cinq usines et deux centres de distribution, et exportent leurs produits dans 14 pays. Dans son site Web, l’entreprise se décrit comme suit : « Mailhot opte pour une approche partenariale, afin de répondre le plus adéquatement possible au besoin de ses clients (...) [Elle] offre une gamme complète de vérins hydrauliques, à tige et télescopiques (...) Se démarquant par leur qualité exceptionnelle, les vérins Mailhot sont traités par nitruration, un procédé qui procure une résistance et une durabilité accrue aux produits4. » Selon Mailhot, ses produits s’accompagnent de la meilleure garantie qui soit dans l’industrie et les pièces sont facilement disponibles par l’intermédiaire de son réseau de distribution.

Mailhot compte plus de 250 employés et fabrique tous ses produits dans ses propres usines, à partir surtout de matières premières. Bon nombre de ses produits sont fabriqués sur mesure (conçus sur commande), mais l’entreprise considère son modèle d’affaires comme étant fondé sur le concept de la fabrication sur commande. Elle ne cesse de concevoir de nouveaux produits, et environ 70 p. 100 de ses produits courants sont conçus à l’interne. Ses clients sont d’autres entreprises qui, parfois, participent à la conception de nouveaux produits. Mailhot est propriétaire d’environ 50 p. 100 de ses canaux de distribution, et plus de 80 p. 100 de ses produits entrent dans la fabrication des produits finaux de ses clients.

Offre de services

Mailhot offre à ses clients des services dans les domaines du développement de produits, du diagnostic ainsi que des essais et de l’entretien de vérins hydrauliques. En outre, l’entreprise assure la réparation, l’installation et l’échange/recyclage de vérins, et possède un laboratoire spécialisé en application de couche mince et en tribologie (ouvert en 2007), où on se consacre à l’étude de l’usure et du frottement, et on trouve des solutions de traitements de surface d’avant-garde. Mailhot offre des services-conseils, de même que des services de collecte et d’analyse de données et des solutions sur mesure adaptées à l’environnement dans lequel l’équipement de ses clients est utilisé. Elle a su concevoir et ajouter à ses produits de nombreuses solutions innovantes qui lui ont permis de conserver une position privilégiée dans son secteur d’activité.

Afin d’assurer la prestation d’un certain nombre de ses services, Mailhot a créé deux filiales : Technique Surface Innovation et TSLab. Établies au Québec, ces entreprises ont été formées en partenariat avec le Groupe HEF, un chef de file européen de la tribologie depuis plus de 30 ans. Elles offrent des services-conseils, des services de diagnostic et des solutions innovantes, dans le but d’atténuer les problèmes d’usure et de frottement liés aux vérins. Son offre s’adresse aux utilisateurs de vérins hydrauliques, qu’ils aient acheté ou non des produits Mailhot. TSLab se décrit comme suit sur son site Web :

Spécialisée en tribologie, une application pointue de l’ingénierie des surfaces, TSLab se veut une vitrine technologique inédite dans l’analyse du contact mécanique dans son ensemble et dans la mise en place de solutions technologiques d’avant-garde5.

On peut y lire également que l’entreprise offre les services suivants :

  • Solutions concrètes à des problèmes précis de défaillance ou d’avaries;
  • Amélioration des composantes existantes;
  • Aide à la conception ou au développement de nouveaux outils;
  • Résultats exploitables au plan industriel;
  • Développement de revêtements en réponse à des demandes spécifiques;
  • Transfert des connaissances, formation, équipement et mise à niveau des technologies6.

Mailhot croit que la relation de partenariat qu’elle a forgée avec ses clients joue un rôle clé dans sa capacité à leur offrir des services. Même si l’entreprise attribue moins de 5 p. 100 de ses recettes à la vente de services, son offre de services lui a procuré plusieurs avantages importants, dont l’accroissement de sa clientèle et une crédibilité accrue sur le marché. Elle lui a permis également de hausser considérablement le niveau des technologies et des connaissances au sein de l’entreprise.

Les Industries Mailhot ont misé sur les deux extrémités de la « courbe du sourire » de leur chaîne de valeur en ajoutant, d’un côté, les services d’entretien, de réparation et de diagnostic, et, de l’autre, la recherche et le développement de produits. Pour mettre en œuvre cette stratégie, l’entreprise a établi des relations de collaboration avec ses clients et accru son degré d’expertise technologique. Cela l’a aidée à trouver des solutions aux problèmes de ses clients, permettant ainsi à ces derniers de produire de meilleurs équipements grâce à des vérins hydrauliques capables de résister dans un environnement de travail extrême.

Sans son offre de services, l’entreprise n’aurait normalement pas de contacts directs avec les utilisateurs finaux. En mettant au point son offre de services et en acquérant des compétences spécialisées (grâce à ses filiales Technique Surface Innovation et TSLab), elle s’est assurée un point de contact avec les utilisateurs finaux, ce qui lui a permis de diagnostiquer les problèmes dus à l’usure et au frottement qu’ils éprouvaient et d’y apporter des solutions améliorées. Les connaissances ainsi acquises lui ont permis de rehausser sa position sur le marché mondial et d’accroître sa part globale du marché.

Mailhot a trouvé des façons de maintenir des relations étroites avec les utilisateurs finaux de ses produits, même si elle a recours à des canaux de distribution pour vendre ces derniers à l’étranger. Elle a pu, ainsi, se renseigner davantage sur les conditions dans lesquelles ses produits sont utilisés et mettre sur pied des services de diagnostic et des produits innovants qui lui valent un statut de chef de file dans son secteur d’activité.

Elite portes et fenêtres

Vue d’ensemble de l’entreprise

Elite est un fabricant de portes et fenêtres à usage résidentiel qui compte plus de 130 employés au Québec. L’entreprise possède deux usines et offre plusieurs gammes de produits vendus grâce à un réseau de distribution qui s’étend en Ontario, au Québec, aux États de la Nouvelle-Angleterre et à d’autres marchés internationaux. Environ 60 p. 100 de ses produits sont fabriqués à partir de matières premières, et plus de 80 p. 100 d’entre eux sont fabriqués sur mesure. Elite considère son modèle d’affaires comme étant fondé sur le principe de la conception sur commande, et a assuré la conception d’environ la moitié des produits qu’elle vend actuellement. Elle développe constamment de nouveaux produits, parfois avec le concours de ses clients. Elle est propriétaire de moins de 20 p. 100 de ses canaux de distribution.

Offre de services

À titre de services, Elite assure un service après-vente, un soutien technique et le développement de produits. L’approche qu’elle privilégie consiste à comprendre les besoins à la fois de ses clients (les entrepreneurs en bâtiments) et des utilisateurs finaux (les propriétaires de maisons) afin de trouver des solutions à leurs problèmes et d’offrir des services adaptés. Le mode de conception des produits et des moyens de fabrication adopté par l’entreprise répond aux besoins des clients, qui veulent un délai d’exécution rapide de leurs commandes sur mesure, soit une livraison dans les 15 jours suivant la commande.

Les produits Elite répondent tout particulièrement bien à la demande du marché pour des produits éconergétiques, faciles d’entretien, d’un aspect agréable et faciles à installer. Si on se reporte au cadre décrit au chapitre 2, Elite est un FEO évoluant dans un climat d’affaires de type B, caractérisé par [traduction] «  des clients nombreux, un accès aux clients limité par les distributeurs, des besoins de services pointus, mais fragmentés, et l’égalité technologique des produits7 ». L’entreprise s’est mise au diapason de ses clients en entretenant des relations avec les entrepreneurs en bâtiment et les consommateurs, en demeurant à l’écoute de leurs besoins et en acquérant les connaissances technologiques et opérationnelles nécessaires pour offrir des solutions.

Elite réussit à maintenir le contact avec ses clients et les utilisateurs finaux — même si bon nombre de ses produits sont vendus par des distributeurs — en offrant directement à ses clients un service après-vente et un soutien technique. Elle soutient la concurrence en améliorant constamment ses produits et ses capacités de production afin de répondre aux besoins du marché en matière d’efficacité et de rapidité d’exécution. Elite n’enregistre pas les recettes provenant de ses services séparément. Elle accompagne plutôt ses produits de divers services, afin de conserver son avantage concurrentiel.

Les entreprises prospères produisent des services et des produits sur demande, conscientes du fait qu’un nombre accru de produits innovants et de qualité engendre des profits accrus.

En proposant des produits sur mesure dans des délais rapides, qui incorporent les toutes dernières nouveautés sur les plans technologique et esthétique, Elite offre à son marché une valeur difficile à reproduire.

Marquez Transtech Ltée

Vue d’ensemble de l’entreprise

Marquez Transtech se spécialise dans le thermoformage de matières plastiques tréfilées et renforcées, et la fabrication d’ensembles et de composantes à partir de matériaux composites. Elle emploie 130 personnes et enregistre un chiffre d’affaires se situant entre 10 et 15 millions de dollars. Environ les deux tiers de ses clients relèvent du secteur de l’aéronautique, le reste étant constitué essentiellement de fabricants d’autocars.

L’entreprise avait pour vocation initiale la fabrication de composantes en fibre de verre pour le matériel récréatif et les autocars, mais elle a, depuis 2005, mis au point une gamme de produits pour le secteur de l’aéronautique, reposant essentiellement sur des systèmes et des composantes en matériaux composites. Elle a acquis un savoir-faire sans pareil en ce qui a trait à cette technologie relativement nouvelle, qui lui permet de fabriquer des systèmes de distribution d’air à basse pression, des aménagements intérieurs et des ensembles de fenêtres pour les aéronefs. Au lieu de se définir comme un fournisseur sur mesure (c’est-à-dire qui fabrique ses produits d’après le devis de quelqu’un d’autre), Marquez s’est stratégiquement positionnée comme le concepteur de ces produits, qu’elle met au point pour ses clients en respectant des exigences strictes. Ainsi, elle conçoit des produits selon les spécifications des clients concernant différents aspects comme le poids, la géométrie, les tensions exercées, l’esthétique, l’inflammabilité et le bruit. Dans le cadre de ce processus, elle doit également prouver que ses produits sont conformes aux spécifications énoncées pour chaque étape de leur cycle de vie.

Offre de services

Grâce aux programmes permanents de recherche et développement de l’entreprise, les ingénieurs de Marquez ont, par exemple, mis au point des conduits légers de nouvelle génération pour les systèmes de distribution d’air à basse pression des avions commerciaux et d’affaires. En offrant des services de développement de produits, l’entreprise s’est assurée un avantage concurrentiel dans la chaîne d’approvisionnement des grands FEO internationaux. Voici ce qu’on peut lire dans une brochure de l’entreprise :

« Le concept Engineer to Engineer : Voilà notre signature (...) [n]ous faisons partie intégrante de l’équipe de développement de produits de nos partenaires. Quelle que soit l’approche : exécution d’après devis ou responsabilité de la conception, quels que soient les critères recherchés : poids, rigidité, coût, nous augmenterons la valeur et la performance du produit et réduirons les délais8.  »

En adoptant une telle philosophie et en acquérant elle-même des compétences en conception et en production assistées par ordinateur, Marquez a plus que doublé son chiffre d’affaires depuis 2005, attiré de nouveaux clients dans le secteur de l’aéronautique et fabriqué une gramme de produits qui témoignent de sa capacité à résoudre les problèmes de ses clients. La contribution des services n’est pas comptabilisée à part, comme un centre de profit distinct. Les services sont plutôt inclus dans le prix des contrats.

En maîtrisant la technologie utilisée pour la fabrication de ses produits, Marquez s’est assurée de jouer un rôle dans le processus de développement des produits autrefois assumé par les FEO clients. L’entreprise a également commencé à participer à la logistique et à l’intégration en fournissant des sous-systèmes complets et en intégrant à ses produits manufacturés des composantes achetées. Pour ce faire, Marquez a recruté des ingénieurs hautement qualifiés et s’est procuré de l’équipement moderne. Elle a forgé des relations fondées sur une communication efficace entre ses ingénieurs et ceux des FEO clients.

Marquez a délaissé la fibre de verre au profit des matériaux composites, adoptant cette nouvelle technologie pour répondre à un besoin perçu sur le marché. Elle a acquis les connaissances et le talent nécessaires pour être en mesure de concevoir elle-même les produits qu’elle offre au lieu de les fabriquer d’après les devis de ses clients. En outre, elle a réussi à percer de nouveaux marchés dans le secteur de l’aéronautique, d’abord au Québec, puis sur la scène internationale, se taillant au passage une réputation de concepteur et de fabricant innovateur.

Résumé des études de cas : les clés du succès

Les entreprises prospères interviewées pour ces études de cas affichaient les caractéristiques communes suivantes :

Chapitre 5 - Conclusions et recommandations

Résumé du chapitre

Le développement de nouvelles offres de services peut constituer une stratégie extrêmement efficace pour les PME manufacturières désireuses d’accroître leurs recettes et leur rentabilité, et de maintenir la valeur de leur brochette de produits. Parmi les services que peuvent fournir ces fabricants mentionnons : l’approvisionnement en composants de tierce partie et l’intégration de ceux-ci aux produits fabriqués pour arriver à un ensemble plus important; la mise à l’essai et le contrôle de la qualité; la gestion des stocks de produits finis ainsi que le transport et la logistique pour l’utilisateur final; l’installation; la formation; l’entretien; et le recyclage des produits à la fin du cycle de vie. Figurent aussi, entre autres services, la participation au processus de développement des produits, notamment à l’étape de la conception en fonction des exigences du client ou en vue de la fabrication en soi.

Des exemples de stratégies de services mises en œuvre dans différents secteurs et différents pays montrent comment les entreprises manufacturières qui tirent leur épingle du jeu s’y prennent pour ajouter des services à leur brochette de produits. Ces entreprises savent mettre à profit la connaissance de leurs produits et des marchés pour saisir les possibilités en amont et en aval de leur chaîne de valeur, améliorer leur compétitivité, accroître leurs recettes et tisser des relations plus solides avec leur clientèle.

Notre sondage auprès de PME manufacturières québécoises révèle que bon nombre d’entre elles offrent actuellement quelques services. Les entreprises répondantes ont fait part d’un éventail d’approches pour pénétrer le marché des services, de la prestation de services après-vente pour appuyer leurs produits à la proposition de solutions clés en main avec guichet unique. Leurs pratiques exemplaires et stratégies sont résumées ci-dessous.

Notre sondage et les entrevues que nous avons réalisées ont mis en relief divers avantages que peuvent tirer les PME manufacturières de l’intégration de services à leur brochette de produits. Il a été prouvé que, en plus d’accroître les recettes et les profits, les offres de services peuvent améliorer la compétitivité d’une entreprise manufacturière et lui apporter une source de revenu plus stable et plus durable.

Pour s’adapter à la nouvelle concurrence mondiale, une entreprise manufacturière peut stratégiquement élargir sa présence dans la chaîne de valeur, par des offres à valeur ajoutée sous la forme de produits et de services. Elle peut réussir à ajouter de la valeur et, ainsi, augmenter ses recettes et ses profits en allant en aval le long de la chaîne de valeur — par la proposition de services tels que la gestion de l’inventaire, la logistique, l’assemblage ou la «  mise en lots  » des composantes, la certification de la qualité (en fonction de normes établies par les organismes responsables de la certification en lien avec ses clients), l’installation et l’entretien — ou en amont, de façon à jouer un rôle plus important dans le développement des produits.

C’est par une analyse du cycle de vie de ses produits qu’une entreprise manufacturière peut découvrir de nouveaux services à offrir, et voir si elle doit développer les capacités nécessaires à l’interne ou recourir à l’externalisation.

La décision d’une entreprise manufacturière de diversifier son offre pour y inclure des services dépend de sa capacité de surmonter plusieurs embûches :

Les PME utilisent un éventail d’approches, de la prestation de services après-vente pour appuyer leurs produits à la proposition de solutions clés en main avec guichet unique.

Lors du développement d’offres de services, les PME doivent tenir compte de leur position particulière dans la chaîne de valeur, d’autant plus que celle-ci influera sur leur capacité de prendre contact avec leurs clients et les utilisateurs finaux de leurs produits. Les études de cas présentées au chapitre 4 attestent nettement de la diversité des moyens par lesquels les entreprises peuvent entretenir ou améliorer leurs relations avec leurs clients, et déceler dans celles-ci des possibilités pour l’ajout de services. Dans chaque cas, les entreprises ont réussi à développer des services et à acquérir les connaissances qu’il leur fallait pour saisir les possibilités nouvelles.

La plupart des PME interviewées n’ont pas recours à l’externalisation pour offrir des services. Souvent, la raison pour laquelle le personnel interne est préféré pour la prestation de services tient au besoin qu’éprouvent les entreprises proposant des produits très avancés ou complexes d’offrir des services tout aussi complexes et hautement personnalisés. De tels services exigent une connaissance approfondie des besoins des clients, laquelle est surtout donnée au personnel interne qui travaille déjà auprès des clients. Les entreprises optent pour l’externalisation pour la prestation de services lorsqu’elles ne disposent pas de l’expertise interne nécessaire ou si la demande relative à un service — comme l’installation et l’entretien ailleurs dans le monde — ne justifie pas la décision d’investir dans le développement de capacités internes.

Pour devenir plus axée sur la clientèle, une entreprise auparavant centrée sur des produits peut devoir opérer un changement de culture. Par ailleurs, il se peut qu’une entreprise n’ait pas les compétences nécessaires à la prestation des services, d’où le besoin d’une planification importante et d’un investissement pour acquérir les connaissances essentielles à la transition. De nombreuses PME québécoises qui ont réussi à ajouter des services à leur brochette de produits mentionnent le recrutement d’employés qualifiés et la formation interne parmi les clés de leur succès.

Les PME ont intérêt à planifier et à adopter une série de mesures pour leur permettre de développer des offres de services optimales qui compléteront bien leurs offres de produits.

Par l’ajout de services à une brochette de produits, une entreprise peut s’élever dans la courbe du sourire, soit par la prestation de services en aval, après la fabrication, ou par la prestation de services en amont de la fabrication, entre autres la recherche et le développement de produits. Pour lancer de nouveaux services, il est fondamental de cerner la demande à cet égard chez les clients. Une entreprise y parviendra, le plus souvent, en mettant à profit sa connaissance des produits et de leur marché. Les PME qui ne vendent pas directement leurs produits et services à leurs clients peuvent approfondir leur connaissance des besoins de leurs clients en leur fournissant des services après-vente, des services d’installation ou encore des services d’information au sujet des produits. La prestation de nouveaux services exige souvent des efforts de planification, une approche axée sur la clientèle ainsi que l’acquisition d’aptitudes à la gestion et de compétences techniques.

Les PME ont intérêt à planifier et à adopter une série de mesures pour leur permettre de développer des offres de services optimales qui compléteront bien leurs offres de produits. Les pratiques exemplaires suivantes sont recommandées aux PME en train de concevoir et de mettre en œuvre une stratégie pour fournir des services :

1 Oliva et Kallenberg, « Managing the Transition ».

Annexe A - Bibliographie

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