L'intégration des PME québécoises aux réseaux de production : un coup de pouce à la compétitivité

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Au sujet de cette publication

Auteur de la publication : Université McGill et Le Conference Board du Canada

Collaborateur : Développement économique Canada pour les régions du Québec

Date de publication : 25 juillet 2012

Résumé :

Le présent rapport résulte de la recherche menée par l’Université McGill et le Conference Board du Canada pour déterminer comment les petites et moyennes entreprises (PME) du Québec actives dans les secteurs de fabrication à forte valeur ajoutée peuvent coopérer afin d’intervenir davantage dans les chaînes de valeur mondiales des multinationales. On y sonde des stratégies efficaces pour aider ces PME à mettre à contribution leur expertise dans les réseaux de production, les avantages que peut leur apporter une participation active à ces réseaux ainsi que les difficultés courantes et des solutions pratiques pour les surmonter.

Table des matières

  1. Remerciements
  2. Résumé
  3. Chapitre 1 - Introduction
  4. Chapitre 2 - Examen de la littérature
  5. Chapitre 3 - Choix stratégiques à l'intention des PME
  6. Chapitre 4 - Le secteur aérospatial
  7. Chapitre 5 - Le secteur des technologies de l'information et des communications
  8. Chapitre 6 - Le secteur de la mode et du vêtement
  9. Chapitre 7 - Les secteurs des appareils grand public et de l'équipement industriel
  10. Chapitre 8 - Conclusions et recommandations
  11. Annexe A - Bibliographie

Remerciements

Le présent rapport a été préparé par Le Conference Board du Canada, en collaboration avec l’Université McGill, grâce au soutien financier de l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec.

Nous tenons à remercier plus particulièrement Alison Howard pour ses commentaires judicieux lors de la révision à l’interne.

Nous remercions aussi les deux réviseurs externes de notre rapport, Saibal Ray, ph. D, et Onur Hisarciklilar, ph. D., du Département de génie mécanique de l’Université McGill.

Les conclusions et les résultats présentés sont uniquement ceux du Conference Board du Canada. Le cas échéant, la responsabilité des erreurs, omissions factuelles et problèmes d’interprétation incombe uniquement au Conference Board du Canada.

L’Université McGill

L’Université McGill est l’un des établissements d’enseignement supérieur canadiens les plus réputés et l’une des principales universités au pays à se consacrer à la recherche. Accueillant des étudiants originaires d’environ 160 pays, l’Université McGill peut se targuer de posséder l’effectif étudiant en recherche doctorale en médecine le plus diversifié au Canada. Cette université arrivée au premier rang du classement du magazine Maclean’s dans la catégorie de la recherche doctorale en médecine, de 2005 à 2011, figure constamment au nombre des 20 établissements universitaires les plus cotés au monde, dans le palmarès Higher Education du Times.

Résumé

Aperçu

La tendance en faveur d’un marché mondial unique pour la main-d’oeuvre, le capital, les produits et les services, combinée avec la rupture de l’intégration verticale propre aux multinationales, est une caractéristique importante de l’économie moderne. Ces changements sont à l’origine de grandes transformations. Des industries et des entreprises auparavant stables et concurrentielles ont dû s’adapter ou disparaître. Si les grandes sociétés ont été forcées de trouver des façons de mettre à profit les meilleures ressources disponibles à l’échelle mondiale, les entreprises de moindre envergure, de leur côté, ont dû redoubler d’ardeur pour découvrir les moyens de rester concurrentielles sur un marché libre et de surmonter les difficultés importantes que posent les immenses écarts de coûts, entre les pays, pour la main-d’oeuvre et les matériaux.

C’est par l’exploitation des relations non linéaires ou horizontales dans une chaîne de valeur que se développent et se renforcent les principales sources de valeur.

Le présent rapport analyse la manière dont certaines entreprises québécoises intégrées à des réseaux de production, qu’il s’agisse de multinationales ou de PME, coopèrent déjà pour la fabrication de produits à forte valeur ajoutée et l’offre de services connexes. Concrètement, notre étude met l’accent sur les moyens par lesquels des groupes de PME du Québec peuvent coopérer pour intervenir davantage dans les chaînes de valeur mondiales1 des multinationales, en misant sur des réseaux de production intégrés. Des exemples de stratégies fructueuses dans différents secteurs montrent que les entreprises, les communautés, les régions et les pays qui coordonnent leurs ressources, leurs compétences et leurs talents parviennent à se transformer efficacement.

Les réseaux de production sont souvent perçus comme des chaînes de valeur séquentielles qui créent de la valeur par la transformation d’intrants matériels et non matériels en produits et services. Cependant, [traduction] « chaque maillon d’une chaîne de production [de valeur] s’insère aussi dans une série de relations non linéaires ou horizontales » ou de réseaux à l’intérieur d’une industrie ou d’un groupe2. C’est par l’exploitation de ces relations horizontales que se développent et se renforcent les principales sources de valeur3. La gouvernance des réseaux de chaînes de valeur varie en fonction des déterminants suivants : la complexité de l’information requise; la mesure dans laquelle cette information peut être transmise entre les parties sans grand investissement en rapport avec la transaction; et les exigences de la transaction relativement aux capacités des fournisseurs actuels et éventuels4. Pour rapprocher stratégiquement les capacités d’une entreprise et un réseau de production, il est utile de tenir compte de la composition du réseau et de ses principaux déterminants.

Les réseaux de production qui présentent une cohésion à l’échelle régionale sont appelés des « grappes ». De nombreuses études ont montré que [traduction] « la compétitivité peut s’améliorer à l’intérieur de grappes industrielles concentrées géographiquement et spécialisées5 ». La mise en grappes influe sur la compétitivité parce qu’elle accroît la productivité, favorise l’innovation et encourage la création de nouvelles entreprises. [Traduction] « Chacune des trois grandes influences des grappes sur la compétitivité dépend dans une certaine mesure des relations personnelles, de la communication face à face et des interactions entre les réseaux de personnes et d’établissements6. » Par ailleurs, la productivité d’une grappe est tributaire de son accès à des intrants et à des employés spécialisés, de l’accès à l’information, de l’offre de produits complémentaires aux acheteurs, de la complémentarité des opérations de marketing, d’une meilleure harmonisation des activités entre les membres des grappes, de l’accès aux établissements et aux biens publics, des mesures incitatives et de l’évaluation du rendement.

Les secteurs décrits dans le présent rapport diffèrent par la façon dont leurs entreprises opèrent et interagissent, mais tous peuvent voir leurs réseaux de production croître et prospérer.

Nous avons constaté que, bien qu’ils diffèrent par la façon dont les entreprises membres opèrent et interagissent, de même que par les exigences de l’industrie et les difficultés auxquelles ils se heurtent, les secteurs décrits dans le présent rapport peuvent tous voir leurs réseaux de production croître et prospérer si les ingrédients suivants sont réunis :

Dans un premier temps, les multinationales peuvent être à l’origine de commandes pour différents articles (p. ex. les composantes utilisées dans l’industrie aérospatiale ou les applications logicielles dans le secteur des technologies de l’information et des communications), et fournir un travail régulier aux PME tandis qu’elles s’efforcent d’accroître leurs capacités pour offrir des produits de meilleure qualité et plus fiables, davantage de services à valeur ajoutée ainsi que des « produits maison ». La présence de multinationales, qui influe grandement sur l’acquisition des connaissances et de l’expérience sectorielles, a diverses retombées, comme la création d’entreprises dérivées et leur réussite.

Les PME devraient accroître leurs capacités et leur productivité par l’embauche de personnes hautement qualifiées, la consultation d’experts et des investissements pour améliorer les procédés.

Si elles souhaitent obtenir de l’information commerciale sur les besoins des clients au chapitre des produits, des services et des niveaux de rendement, les PME ne doivent pas hésiter à communiquer avec leur clientèle et les multinationales. Elles doivent profiter des diverses tribunes existantes pour communiquer de l’information sur leurs produits et approfondir leur connaissance des marchés, des technologies et des exigences relatives à la qualité. Elles doivent aussi s’instruire davantage au sujet de l’accès au soutien financier pour lancer des projets ou améliorer leurs opérations. De tels échanges sont précieux pour faire passer plus haut la barre à l’échelle sectorielle.

Recommandations

... pour les PME

  1. Les PME dans les secteurs manufacturiers traditionnels doivent s’informer davantage des besoins de clients éventuels en participant à des activités de réseautage organisées par des associations professionnelles, commerciales ou sectorielles en lien avec la clientèle recherchée.
  2. Les PME doivent communiquer avec d’autres entreprises de leur région au sujet de leurs enjeux communs afin d’améliorer le rendement de l’ensemble du secteur dont elles font partie. L’adhésion à des associations professionnelles ou commerciales, ou la formation de nouvelles associations si aucune n’existe déjà, est un moyen efficace de s’instruire au sujet des marchés, des normes de rendement, des problèmes techniques et des difficultés courantes.
  3. Les PME doivent se positionner dans la chaîne de valeur là où elles seront les plus compétitives et à même d’exploiter leurs connaissances, leurs capacités, leur proximité face à la clientèle et leur effectif pour offrir des services à valeur ajoutée et des produits de grande valeur. L’un des moyens d’y parvenir est de rechercher surtout les possibilités de croissance à l’intérieur des chaînes d’approvisionnement des multinationales basées au Québec ou des multinationales dont la chaîne de valeur est en grande partie au Québec. Une telle approche justifierait concrètement la décision de modifier leurs offres de produits et de services.
  4. Les PME doivent aspirer à offrir des services et des produits de calibre mondial en visant des capacités et une productivité accrues. Elles peuvent y arriver par l’embauche de personnes hautement qualifiées provenant d’universités et d’écoles techniques, la consultation d’experts et des investissements pour améliorer leurs procédés.
  5. Les PME doivent voyager à l’étranger pour s’enquérir de la qualité des produits et services que les clients obtiennent de leurs concurrents mondiaux.
  6. Les PME doivent rester à l’affût des possibilités offertes par les gouvernements pour rencontrer des entreprises canadiennes et étrangères de leur secteur, et participer à des missions commerciales dans d’autres pays pour découvrir des clients et des produits éventuels.
  7. Les PME doivent renforcer leurs liens avec les établissements, tels les écoles techniques, les universités et les centres de recherche, afin de tirer parti des nouvelles connaissances.

... pour les gouvernements

  1. Les différents ordres de gouvernement doivent collaborer afin d’améliorer les relations entre les multinationales locales et d’éventuels petits et moyens fournisseurs dans la même région. Cela peut se faire par la création d’organismes sectoriels sans but lucratif en mesure d’appuyer la production industrielle au moyen d’une tribune qui facilitera la planification stratégique, la collecte d’information sur les possibilités de financement et les débouchés, la commercialisation des grappes locales ainsi que la tenue d’activités de réseautage pour encourager la coopération nécessaire à l’amélioration de la compétitivité et à la croissance du secteur. Citons Aéro Montréal, dans l’industrie aérospatiale, comme modèle à suivre.
  2. Les gouvernements doivent travailler de concert avec les organisations industrielles dont les membres interviennent dans des chaînes d’approvisionnement mondiales. Le but, ici, est de cerner des aspects de l’approvisionnement en produits et services qui pourraient relever de PME québécoises, si celles-ci étaient au courant des possibilités ainsi générées et capables de trouver des PME partenaires pour créer des offres à l’intention des multinationales.
  3. Les gouvernements doivent prendre les devants afin de coordonner les programmes d’éducation et d’immigration pour alimenter le bassin de talents spécialisés dans les bons domaines. Une telle initiative permettrait aux PME d’élargir leur effectif aux compétences avancées et, ainsi, d’accroître leur capacité organisationnelle. En outre, l’accueil d’immigrants qualifiés et spécialisés les aiderait à mieux reconnaître et saisir les occasions d’affaires au pays et à l’échelle internationale.
  4. Les gouvernements doivent considérer un éventail de mesures pour que le Québec soit davantage reconnu comme centre d’excellence, d’innovation et de fabrication de qualité. Mentionnons, entre autres :
    • un soutien financier sous forme d’incitatifs, de prêts et de crédits d’impôt;
    • la promotion de liens plus étroits entre des secteurs ciblés et des établissements d’enseignement régionaux qui offrent des formations dans les domaines de la fabrication, de la gestion et de la commercialisation;
    • la tenue d’activités de réseautage sectorielles pour permettre à d’éventuelles PME fournisseurs d’entrer en contact avec des multinationales dans leur région et, ainsi, de mieux comprendre leurs exigences et les débouchés.

Chapitre 1 - Introduction

Résumé du chapitre

On peut constater chaque jour l’étroite intégration des marchés financiers mondiaux. Ceux-ci ne sont pas les seuls à être très intégrés : les marchés des biens et services le sont aussi, partout dans le monde. Les multinationales opèrent des chaînes d’approvisionnement mondiales qui coordonnent l’expertise de nombreuses entreprises offrant des composantes et des services intégrés aux produits. Aussi les multinationales ont-elles dû se redéfinir dans le contexte mondial, en centrant leurs efforts sur [traduction] « l’innovation et la stratégie de produit, la commercialisation et les segments de la fabrication et de la prestation de services offrant la plus grande valeur ajoutée, et la réduction de leur lien de propriété direct avec des fonctions «non essentielles» [redéfinies], comme les services génériques et la production de masse1 ».

Les marchés libres et les écarts de coûts entre les régions pour la main-d’œuvre et les matériaux posent des difficultés importantes pour toutes les entreprises.

Les grandes entreprises trouvent des moyens d’exploiter leurs ressources à l’échelle mondiale, mais les PME ont bien du mal à trouver leur créneau sur ces mêmes marchés. Les marchés libres et les écarts de coûts entre les régions pour la main-d’œuvre et les matériaux, ainsi que les différences au chapitre de la gouvernance interne, posent des difficultés importantes pour toutes les entreprises, à plus forte raison s’il s’agit d’une PME. Néanmoins, de nombreux exemples de stratégies fructueuses dans différents secteurs montrent que les entreprises, les communautés, les régions et les pays qui coordonnent leurs ressources, leurs compétences et leurs talents parviennent à se transformer pour mieux se mesurer à la concurrence internationale.

La recherche décrite dans le présent rapport analyse comment les réseaux de production intégrés — où des multinationales et des PME coopèrent pour offrir des produits et des services à forte valeur ajoutée — contribuent à la productivité et à la compétitivité des multinationales et des PME au Québec. Concrètement, notre recherche met l’accent sur les moyens par lesquels des groupes de PME du Québec peuvent collaborer pour intervenir davantage dans les chaînes de valeur mondiales des multinationales. Nous sondons des stratégies efficaces que les PME québécoises peuvent mettre à profit pour mieux s’intégrer aux réseaux de production, les avantages que peut apporter une participation active à ces réseaux ainsi que les difficultés courantes et des solutions pratiques pour les surmonter. Les stratégies et solutions que nous proposons visent à fournir aux intervenants économiques — dans les secteurs public et privé — des données et une analyse qu’ils pourront utiliser pour encourager l’investissement et la croissance économique.

Le présent rapport est organisé comme suit :

1 Gereffi, Humphrey et Sturgeon, « Governance of Global Value Chains ».

Chapitre 2 - Examen de la littérature

Résumé du chapitre

Dicken définit le réseau de production comme « un noyau de fonctions et d’opérations interconnectées par lequel des produits et services sont produits, distribués et consommés1 ». Les réseaux de production, qui sont centrés sur des entreprises particulières, peuvent être conçus et structurés de diverses façons. Une industrie compte souvent plusieurs réseaux de production.

[Traduction] « La position [d’une entreprise] à l’intérieur d’un réseau de production est déterminée en fonction d’éléments opérationnels (la nature du produit) et organisationnels (la propriété ou la non-propriété, à divers degrés, des activités d’une autre entreprise). » Aucune position n’est tout à fait fixe, car « les décisions des entreprises quant aux choix des fournisseurs — pour l’exécution d’une fonction particulière à l’interne ou [l’externalisation] par des entreprises externes2 » ne sont pas irréversibles.

Pou situer plus précisément la notion de réseau de production, il convient d’en considérer une autre, la « chaîne de valeur ». D’après Kogut, une chaîne de valeur se définit comme [traduction] « le processus par lequel la technologie est combinée avec des intrants matériels et des apports de main-d’œuvre », qui couvre ensuite les étapes de l’assemblage, de la commercialisation et de la distribution. « Une entreprise peut n’intervenir qu’à une étape de ce processus, à moins d’une intégration verticale élargie. [...] Les activités et les technologies qu’une entreprise conserve à l’interne, alors qu’elles pourraient être externalisées, et les lieux où les opérations devraient se dérouler constituent les principales questions auxquelles il faut répondre3. »

Les réseaux de production sont souvent perçus comme des chaînes de valeur séquentielles qui créent de la valeur [traduction] « par la transformation d’intrants matériels et non matériels en produits et services4 ». Cependant, [traduction] «  chaque maillon d’une chaîne de production [de valeur] s’insère aussi dans une série de relations non linéaires ou horizontales5 » ou de réseaux à l’intérieur d’une industrie ou d’un groupe. L’exploitation de ces relations horizontales permet de renforcer trois principales sources de valeur :

Ainsi, on estime que c’est par la structure sociale qu’émergent les coalitions d’entreprises intrasectorielles, notamment sous la forme de cartels, d’associations professionnelles ou commerciales, et de coopératives. L’apprentissage se produit dans les réseaux lors du transfert de connaissances spécialisées entre différentes entreprises ou dans le cadre de coopérations pour concevoir et parfaire un corpus de connaissances selon des méthodes particulières. Les externalités du réseau s’observent lorsque, par exemple, l’adoption d’une technologie promet des avantages accrus à mesure que le nombre d’adeptes augmente.

Le caractère tridimensionnel des réseaux de production, illustré à la pièce 1, met en évidence [traduction] « la complexité des interdépendances à l’intérieur des réseaux de production7 ». Il existe des dépendances communes et séquentielles entre les différents échelons d’un réseau de production, ainsi que des dépendances réciproques entre les entreprises à chaque échelon. L’interdépendance des fournisseurs revêt une importance cruciale dans les cas où les PME fournisseurs — ou les petits et moyens fournisseurs — n’ont un contact direct qu’avec d’autres fournisseurs, et aucunement avec les fabricants ou les distributeurs.

La considération des dépendances entre les entreprises à chaque échelon d’un réseau de production fait apparaître les avantages que procurent, pour les entreprises, la création de liens sociaux et un meilleur positionnement pour échanger l’information nouvelle et les connaissances diverses.

L’interdépendance des fournisseurs revêt une importance cruciale dans les cas où les PME fournisseurs n’ont un contact direct qu’avec d’autres fournisseurs, et aucunement avec les fabricants ou les distributeurs.

Par ailleurs, la considération des dépendances entre les échelons d’un réseau de production amène l’examen d’autres éléments, tels la coordination et le contrôle — ou, comme on dit parfois, la gouvernance du réseau et les relations de pouvoir. Pour mieux sonder ces éléments, nous avons parcouru la littérature traitant des réseaux de production — ou « réseaux de chaînes de valeur ».

La gouvernance dans les réseaux de chaînes de valeur

La chaîne de valeur se définit comme [traduction] « une série de transactions séquentielles le long d’un axe vertical, qui représentent les étapes successives de la création de valeur8 ». La littérature traitant des chaînes de valeur mondiales a d’abord conceptualisé deux types de gouvernance des réseaux de chaînes de valeur : la gouvernance axée sur l’acheteur et la gouvernance axée sur le producteur9. Une typologie plus exhaustive, qui tient compte des résultats de nombreuses études empiriques sur les chaînes de valeur mondiales10, a récemment été proposée. Elle fait état de cinq types de gouvernance fondamentaux.

Pièce 1
Modèle tridimensionnel d’un réseau de production

La pièce 1 est un modèle tridimensionnel d’un réseau de production. Au départ, se trouve les fournisseurs qui sont reliés aux fabricants. Ceux-ci envoient leurs marchandises aux distributeurs qui les acheminent vers les consommateurs.

Source : Lazzarini, Chaddad et Cook, « Integrating Supply Chain and Network Analyses ».

À l’une des extrémités de cette typologie se trouve la gouvernance axée sur le marché, dans laquelle les relations entre les entreprises reposent sur le marché, alors que, à l’autre extrémité, figure la gouvernance à intégration verticale, qui repose plutôt sur un ordre hiérarchique. Les types de gouvernance intermédiaires de la chaîne de valeur, dans cette typologie, renvoient à trois modes relationnels distincts à l’intérieur de réseaux : la gouvernance modulaire, la gouvernance relationnelle et la gouvernance intégrée. (Voir le tableau 1.)

À ces types de gouvernance s’ajoutent des facteurs exerçant une influence déterminante :

Le tableau 2 montre les cinq types de gouvernance des chaînes de valeur et les valeurs des trois états qui les déterminent. En outre, la quatrième colonne indique le degré de coordination explicite nécessaire. Connaître le type de gouvernance et ses principaux déterminants est utile aux PME qui veulent rapprocher leurs capacités au sein d’un réseau de production. De plus, l’examen des produits qu’une multinationale souhaite externaliser permet aux PME d’aligner leurs capacités réelles ou éventuelles sur le réseau de production afin de se positionner là où elles seront les plus compétitives.

Tableau 1
Types de gouvernances trouvés dans les chaînes de valeur mondiales

Type de gouvernance
Gouvernance axée sur le marché
Caractéristiques
Il ne coûte pas cher de changer de partenaire, ni pour l’entreprise cliente, ni pour le fournisseur.
Type de gouvernance
Chaîne de valeur modulaire
Caractéristiques
Les fournisseurs créent des produits en fonction des spécifications du client, lesquelles peuvent être plus ou moins détaillées. Quand ils offrent des services clés en main, les fournisseurs assument l’entière responsabilité des compétences en rapport avec les technologies associées aux procédés, utilisent des équipements généraux au lieu d’avoir à investir dans des procédés particuliers et font des achats de composantes et de matériaux au nom de leurs clients.
Type de gouvernance
Chaîne de valeur relationnelle
Caractéristiques
Des interactions complexes lient les acheteurs et les vendeurs. Ces interactions créent souvent une relation de dépendance mutuelle et des niveaux de spécialisation élevés. La proximité géographique est importante dans ce genre de relation, mais la confiance et la réputation valent tout autant.
Type de gouvernance
Chaîne de valeur intégrée
Caractéristiques
Sur le plan commercial, les petits fournisseurs dépendent d’acheteurs beaucoup plus gros. S’ils voulaient changer de sources d’approvisionnement, les fournisseurs auraient à assumer des coûts importants, ce qui les rend captifs. Ces réseaux se caractérisent par une surveillance et un contrôle étroits de la part des entreprises dominantes.
Type de gouvernance
Hiérarchie (intégration verticale)
Caractéristiques
La forme de gouvernance qui domine est celle où les gestionnaires exercent un contrôle sur leurs subordonnés et les sièges sociaux sur les filiales et autres entreprises affiliées.
Source : Le Conference Board du Canada, version modifiée de Gereffi, Humphrey et Sturgeon, « Governance of Global Value Chains  ».

Tableau 2
Principaux déterminants de la gouvernance de la chaîne de valeur mondiale
Type de gouvernance de la chaîne de valeur mondiale Complexité des opérations Capacité de codifier les opérations Capacités du bassin de fournisseurs Degré de coordination explicite et d’asymétrie du pouvoir
Marchés Faible Élevée Élevée Faible
Chaîne de valeur modulaire Élevée Élevée Élevée Moyen-faible
Chaîne de valeur relationnelle Élevée Faible Élevée Moyen
Chaîne de valeur intégrée Élevée Élevée Faible Moyen-élevé
Hiérarchie (intégration verticale) Élevée Faible Faible Élevé
Source : Le Conference Board du Canada, version modifiée de Gereffi, Humphrey et Sturgeon, « Governance of Global Value Chains  ».

Les connexions externes des réseaux de production

Les réseaux de production transnationaux sont assujettis à d’innombrables normes et règlements internationaux, nationaux et locaux. Par exemple, pour obtenir un avantage concurrentiel, les multinationales misent parfois sur [traduction] « les particularités nationales des régimes de réglementation, notamment en ce qui a trait à la fiscalité et aux exigences de rendement12 ». De plus, les pays et les régions tentent d’attirer les investissements mondiaux au moyen d’appels d’offres les opposant à d’autres, de sorte que les accords commerciaux entre des pays imposent souvent des exigences aux gouvernements afin de réduire au minimum les risques d’« arbitrage réglementaire ». À cet égard, Stopford et Strange soulignent que [traduction] « dans les relations entre les multinationales, les États et d’autres établissements, le résultat de négociations particulières est très aléatoire13 ». En partie à cause de cette complexité, il existe une forte tendance en faveur de l’élargissement géographique des réseaux de production pour en assurer la cohésion régionale14. Les réseaux de production qui présentent une cohésion régionale portent le nom de grappes.

Les grappes régionales

Depuis les années 1980, de nombreuses études ont montré que [traduction] « la compétitivité peut s’améliorer à l’intérieur de grappes ou de régions industrielles concentrées géographiquement et spécialisées15,16 ». Comme l’expliquent Nadvi et Halder,

[Traduction] L’attrait de l’approche de la grappe réside dans sa promesse d’une industrie à production restreinte et dans l’importance accordée aux liens tissés à l’échelle locale. Cette approche montre que, dans les économies d’agglomération préconisant des actions communes locales, les PME peuvent soutenir la concurrence de grandes entreprises et des marchés mondiaux. Les économies externes branchées sur des grappes se caractérisent par la présence d’une main-d’œuvre qualifiée et de fournisseurs spécialisés, ainsi que par les transferts de connaissances. Des économies d’échelle et de portée surviennent lorsque les entreprises concentrent leurs efforts sur des procédés particuliers et interagissent pour la fabrication de produits complexes. La grande souplesse organisationnelle dont font preuve les petites entreprises se traduit par d’autres avantages à l’égard des coûts. Enfin, les actions communes entre les entreprises et des établissements locaux peuvent accroître la capacité des petites entreprises et la compétitivité d’une grappe entière17.

Il est plus facile de lancer une nouvelle entreprise à l’intérieur d’une grappe parce que les barrières à l’entrée y sont souvent moins élevées qu’ailleurs.

La mise en grappes influe sur la compétitivité parce qu’elle accroît la productivité des entreprises et des secteurs à l’intérieur des grappes, favorise l’innovation parmi les membres de la grappe, et encourage la création de nouvelles entreprises et l’expansion des grappes. [Traduction] « Chacune des trois grandes influences des grappes sur la concurrence dépend dans une certaine mesure des relations personnelles, de la communication face à face et des interactions entre les réseaux de personnes et d’établissements18. » La productivité d’une grappe est tributaire de son accès à des intrants et à des employés spécialisés, de l’accès à l’information, de la création dérivée de produits complémentaires pour les acheteurs, de la complémentarité des opérations de marketing, d’une meilleure harmonisation des activités entre les membres des grappes, de l’accès aux établissements et aux biens publics, des mesures incitatives et de l’évaluation du rendement.

L’innovation est plus fréquente à l’intérieur d’une grappe parce que les entreprises en faisant partie saisissent souvent mieux, et plus rapidement, les nouveaux besoins des clients. Ces entreprises bénéficient [traduction] « des atouts plus riches que représentent les progrès technologiques, [l’amélioration des procédés], la disponibilité des composantes et de l’outillage, et les concepts de prestation de services et de commercialisation19 ». Les relations entretenues avec d’autres entreprises et établissements au sein de la grappe facilitent un tel apprentissage. En comparaison, une entreprise isolée éprouve des difficultés à obtenir l’information et il lui en coûte plus cher de mettre cette information à profit.

L’innovation est plus fréquente à l’intérieur d’une grappe parce que les entreprises en faisant partie saisissent souvent mieux les nouveaux besoins des clients.

Il est plus facile de lancer une nouvelle entreprise à l’intérieur d’une grappe, car l’information sur les possibilités à saisir y circule mieux et les barrières à l’entrée y sont souvent moins élevées qu’ailleurs. Ainsi, [traduction] « les actifs, les compétences, les intrants et les employés nécessaires sont souvent immédiatement accessibles dans la région de la grappe, et l’assemblage s’y fait plus aisément20 ». De plus, l’aide financière est souvent moins coûteuse dans une grappe du fait que les investisseurs connaissent bien l’industrie locale21. La facilité avec laquelle une nouvelle entreprise peut être formée a pour effet d’accélérer l’innovation au sein de la grappe; alors que les grandes entreprises sont fréquemment aux prises avec des contraintes et des obstacles à l’innovation, les entreprises dérivées agissent souvent comme des précurseurs22.

Les avantages et les difficultés des PME coopérant avec des multinationales

Un récent rapport produit par Le Conference Board du Canada décrit en détail les avantages et les difficultés que rencontrent les PME qui travaillent avec des multinationales au Canada23. Tels sont les principaux avantages dont peuvent bénéficier les PME :

Les principales difficultés sont les suivantes :

Ce rapport indique en outre que les PME peuvent augmenter leurs chances d’établir des relations avec des multinationales par des contacts personnels, la participation à des foires commerciales et à des conférences spécialisées, et l’adhésion à des associations et à des conseils sectoriels. Ces moyens sont cités comme étant les plus efficaces pour obtenir des rencontres « face à face » avec les bons décideurs.

Par ailleurs, les contacts avec des représentants d’agences de développement économique et de délégations commerciales permettent de rester au fait des événements les plus susceptibles de déboucher sur des rencontres avec les intervenants appropriés. Parmi les autres recommandations contenues dans le rapport à l’intention des PME mentionnons l’investissement dans des stratégies de commercialisation de qualité ciblant les multinationales, l’exploitation de leurs compétences de base et la capacité d’offrir la qualité et le niveau de service exigés par les clients.

Enfin, le rapport dresse une liste de ministères, d’organismes gouvernementaux, de sociétés d’État et d’autres organisations au Canada qui aident les PME à accroître leurs activités au pays et à l’étranger. Ces intervenants peuvent aider à trouver du financement et à gérer les risques, en plus de fournir des renseignements, des directives et des services de consultation, et de faciliter les contacts et les possibilités de réseautage24.

Chapitre 3 - Choix stratégiques à l'intention des PME

Résumé du chapitre

A fin d’assurer leur expansion, les PME du Québec peuvent centrer leurs efforts sur la commercialisation de leurs offres existantes en s’appuyant sur leurs capacités et leur connaissance des besoins de leurs clients, ou améliorer leurs capacités pour accroître leurs offres et satisfaire d’autres besoins de leurs clients. Le cadre décrit aux tableaux 1 et 2 permet d’examiner les options stratégiques de plus près.

La proximité entre une multinationale et un petit ou moyen fournisseur importe moins lorsque les pièces ont une grande valeur ou sont légères et font l’objet de gros volumes (comme les pièces électroniques).

Les spécifications du produit sont faciles à établir

Si le produit est peu complexe et qu’il est facile de convenir de ses spécifications, la gouvernance de la chaîne d’approvisionnement se fait par l’intermédiaire des marchés. Dans cette éventualité, les PME doivent soutenir la concurrence au niveau des prix et des conditions de livraison. La proximité importe lorsque le volume est faible et que le transport est coûteux (p. ex. dans les industries de l’automobile et de la machinerie lourde). Elle importe moins lorsque les pièces ont une grande valeur (p. ex. dans les industries électronique et aérospatiale) ou sont légères et font l’objet de gros volumes. Pour affronter efficacement la concurrence lorsque les délais de livraison ou les coûts ne représentent pas un enjeu crucial, les PME doivent surmonter le coût plus élevé de la main-d’œuvre en misant sur une productivité plus forte et des procédés plus efficaces.

Le déplacement vers une chaîne d’approvisionnement modulaire

Si une PME est capable et désireuse d’investir, elle peut se positionner dans une chaîne de valeur modulaire. Elle adoptera alors des méthodes et des technologies qui lui permettront d’offrir des ensembles plus complexes clés en main. Les données de produits complexes que codifie la multinationale cliente doivent être interprétées avec efficacité et exactitude pour devenir des instructions à la production. L’outillage doit être assez flexible et facile à adapter pour la production de pièces diverses. De plus, il faut mettre en place les fonctions d’achat, de réception et de contrôle de la qualité pour fournir des ensembles avec service complet à la multinationale cliente.

Une PME peut développer de nouvelles offres à l’intention d’une multinationale qu’elle approvisionne déjà, mais non sans avoir pris le temps de comprendre son avantage concurrentiel.

Les multinationales cherchent de plus en plus des moyens d’externaliser certains procédés de fabrication pour réduire le risque que posent des marchés en mutation rapide, gagner en efficacité et centrer leurs efforts sur les principaux éléments à valeur ajoutée de leurs procédés. L’externalisation peut aussi grandement accélérer le développement de nouveaux produits. Dans le cas de produits complexes, elle est plus rentable lorsqu’il est possible de codifier les connaissances et les données requises pour mener la transaction à bien. Le recours novateur aux technologies et aux normes permet de le faire sur les marchés mondiaux. Les exemples d’une telle «  modularité  » sont légion dans l’industrie de l’électronique et de plus en plus fréquents dans d’autres (p. ex. les industries de l’automobile, du vêtement, des jouets et du traitement des données).

L’iPod d’Apple combine des composantes qui étaient déjà fabriquées par d’autres entreprises, de sorte que la transition du concept à la mise en marché s’est faite en moins d’un an. Les pièces essentielles de l’iPod comprennent un disque dur fabriqué par Toshiba, un axe de lecteur de disque fabriqué par Nidec, [traduction] « un processeur central d’ARM, un contrôleur FireWire de Texas Instruments, une puce d’interface USB de Cypress et une mémoire flash de Sharp1 ». L’assemblage final est confié à un fabricant taïwanais.

Anagram, une société du Minnesota, fabrique des ballons métalliques gonflables. Si le ballon est produit dans son usine, une garniture décorative spéciale est fabriquée en Chine et c’est dans une usine mexicaine que la garniture est fixée au ballon.

Des fabricants d’automobiles demandent maintenant à leurs fournisseurs de les approvisionner en sous-ensembles entiers, comme des tableaux de bord munis de tous les boutons et écrans, des unités de climatisation ou des groupes motopropulseurs avec le moteur, la transmission et les essieux2. Afin de « déverticaliser » leurs opérations, ces fabricants ont trouvé des moyens de gagner en efficacité en externalisant la construction de modules dans des installations distinctes avant l’assemblage sur la chaîne de montage finale.

Une PME québécoise qui fournissait des pièces en fibre de verre et en plastique conçues par ses clients développe et construit désormais des systèmes d’admission d’air à basse pression pour des applications spécialisées, et ce, uniquement en fonction des spécifications de ses multinationales clientes. Ces spécifications couvrent des espaces tridimensionnels complexes que doit traverser le flux d’air.

En bref, une PME peut développer de nouvelles offres à l’intention d’une multinationale qu’elle approvisionne déjà en pièces. Elle doit toutefois d’abord avoir pris le temps de comprendre son avantage concurrentiel. Ainsi, il arrive souvent que la proximité face à une multinationale apporte un avantage parce qu’elle permet une livraison plus rapide et moins coûteuse. La PME doit aussi se demander si son offre est basée sur des connaissances et des compétences plus difficiles à obtenir dans les pays en développement. Le cas échéant, elle peut développer un avantage concurrentiel mondial et ne plus dépendre autant des faibles coûts pour l’emporter sur ses concurrents.

Les spécifications du produit sont difficiles à établir

Lorsque les spécifications d’un produit sont très complexes et que les connaissances et l’information s’y rapportant ne peuvent être codifiées, des relations plus soutenues et plus étroites entre les petits et moyens fournisseurs jugés capables d’y répondre et les multinationales doivent être établies. Il peut être nécessaire pour la PME d’investir de gros montants ou efforts dans un équipement adapté au client, en plus d’engager une communication plus assidue. Dans de tels cas, la proximité immédiate d’une PME est un avantage, voire une obligation, pour la multinationale. Une multinationale ne parvenant pas à trouver une entreprise qualifiée pour l’externalisation d’un procédé a tendance à conserver celui-ci à l’interne. Par ailleurs, une PME qui a établi une solide relation de confiance avec une multinationale cliente peut réussir à se positionner dans une chaîne de valeur relationnelle si elle présente un carnet de route assez long et convaincant quant à sa fiabilité et à son rendement.

Une relation basée sur une gouvernance intégrée de la chaîne d’approvisionnement peut profiter ou nuire à une PME, selon la capacité de celle-ci de croître pour devenir plus compétente.

Pour diverses raisons (p. ex. une structure de coûts importante à l’interne), une multinationale peut choisir d’externaliser la fabrication de certaines pièces. Si elle peut codifier les spécifications du procédé ou du produit, mais n’arrive pas à trouver une PME jugée capable d’y répondre, la multinationale aura tendance à opter pour une gouvernance intégrée de la chaîne d’approvisionnement, où [traduction] « la compétence insuffisante d’un fournisseur à l’égard de produits et de spécifications complexes [la] forcera à intervenir et à exercer un contrôle très serré3 ». Cela peut profiter ou nuire à la PME, selon sa capacité de croître pour devenir plus compétente.

L’évolution des structures des chaînes d’approvisionnement

Les structures de gouvernance des chaînes d’approvisionnement évoluent à mesure que les entreprises améliorent leurs capacités et que se perfectionnent les moyens de transférer les connaissances et de codifier l’information. Une multinationale peut avoir opté pour une gouvernance à intégration verticale, mais décider à tout moment, tandis que la codification de ses procédés se simplifie, de recourir à l’externalisation auprès d’entreprises spécialisées si les conditions de la concurrence le justifient. Dans l’éventualité où aucune entreprise locale ne peut répondre à son besoin d’externalisation, la multinationale peut rechercher des fournisseurs qualifiés à l’extérieur de sa région.

La désagrégation des opérations de multinationales au profit de chaînes d’approvisionnement horizontales apporte d’excellentes possibilités aux PME manufacturières du Québec, qui peuvent profiter du peu d’obstacles à l’entrée pour se lancer sur les marchés mondiaux par l’intermédiaire des multinationales. Alors que les grandes multinationales à intégration verticale auraient autrefois embauché des ingénieurs et des techniciens qualifiés pour bâtir et exploiter une capacité de fabrication à l’interne, la désagrégation de leurs opérations offre aux entreprises plus petites la chance de devenir propriétaires-exploitants de leur propre projet de fabrication. Ce changement au niveau de la structure industrielle, la disponibilité croissante de travailleurs qualifiés au Québec et l’abondance des occasions de réseautage à l’échelle locale concourent à l’avènement de conditions propices au développement, dans la belle province, de grappes régionales florissantes qui peuvent soutenir la concurrence des marchés mondiaux dans le secteur de la fabrication.

L’effet de politiques publiques visant la création de liens plus étroits entre des personnes qualifiées, de la prestation de mesures d’aide financière et de conseils aux entrepreneurs, et du soutien de centres de connaissances (universités, instituts de recherche, etc.) est bien visible au Québec. En témoigne notamment la promotion des grappes industrielles dans la région montréalaise par la Ville de Montréal4, Laval Technopole5 et le projet ACCORD du gouvernement du Québec6. Ces initiatives comblent certains besoins pour le développement de grappes. Toutefois, il faut aussi une masse critique de connaissances et de compétences dans une région pour faciliter le développement d’une grappe industrielle florissante dans un secteur particulier. Or, l’acquisition de cette masse critique prend du temps et nécessite une longue période d’activité économique dans chaque secteur.

L’industrie aérospatiale du Québec, qui constitue une grappe très fructueuse dans cette province ainsi que le troisième centre aérospatial le plus important au monde, doit son existence aux activités sectorielles de sociétés comme Bombardier (auparavant Canadair), CAE inc., CMC Électronique, Pratt & Whitney Canada, Rolls-Royce et d’autres, actives dans la région montréalaise depuis plus de 50 ans. La présence de telles sociétés a entraîné la création de bassins de travailleurs qualifiés qui n’ont cessé de s’élargir et de se perfectionner d’une génération à l’autre. L’amalgame de compétences différentes, la diversité de l’expertise ainsi que la taille et le regroupement des bassins sont à l’origine de cette grappe industrielle et expliquent son succès. Des grappes plus récentes dans les secteurs des TIC, des sciences de la vie, de l’agroalimentaire, des multimédias, des technologies propres, entre autres, ont encore besoin que la population participante développe ses compétences et connaissances.

Notre recherche montre que les PME qui ont investi dans l’acquisition et le perfectionnement des compétences et des connaissances de leur effectif ont réussi à s’intégrer aux réseaux de production. Celles qui ont embauché des diplômés très qualifiés dans les domaines du génie, de la gestion des opérations, de la commercialisation et du développement des affaires ont pu, avec succès, créer de nouveaux débouchés, mettre en œuvre des programmes de qualité et de fiabilité, améliorer leurs processus de fabrication, et renforcer les capacités de développement de produits à l’interne. Les équipes combinant des personnes d’expérience avec d’autres dotées de connaissances nouvelles favorisent non seulement l’expansion des PME, mais fournissent aussi le savoir et les compétences nécessaires à la création et au maintien des grappes.

Chapitre 4 - Le secteur aérospatial

Résumé du chapitre

Le présent chapitre est consacré au secteur aérospatial du Québec. Il y est question d’une multinationale (Bombardier Aéronautique) et des relations qu’elle entretient avec les fournisseurs de son réseau de production, d’une association sectorielle (Aéro Montréal) et de trois PME manufacturières. On y présente également quelques informations recueillies lors d’entrevues avec des représentants du secteur.

Bombardier Aéronautique

Vue d’ensemble de l’entreprise

Présente dans 23 pays, Bombardier Aéronautique est un chef de file mondial dans « la conception, la fabrication et le soutien de produits d’aviation novateurs sur les marchés des avions d’affaires, des avions commerciaux, des avions spécialisés et des avions amphibies1 ».

L’entreprise est consciente de la nécessité de mettre au point de nouveaux produits qui répondent aux besoins changeants de ses clients, tout en offrant une valeur et un service supérieurs. Elle investit dans ses ressources humaines et ses produits pour favoriser l’innovation, la sécurité des produits, l’efficacité et l’amélioration du rendement. Elle s’est donné pour mission de devenir « le chef de file mondial dans la fabrication d’avions et de trains2 ». Bombardier est actuellement le troisième constructeur d’avions en importance au monde.

Gestion des fournisseurs

Bombardier collabore de façon stratégique avec quelques grands fournisseurs de manière à instaurer des relations solides à long terme plutôt que fondées sur des transactions. Du fait qu’elle a affaire à un nombre restreint de fournisseurs clés, elle peut plus facilement travailler directement avec eux, les aidant ainsi à se développer au fil du temps et à continuellement améliorer leurs produits. Des plans de développement sont établis en bonne et due forme pour chaque fournisseur, et les progrès de chacun sont mesurés et évalués.

Bombardier utilise des systèmes de planification automatisés pour s’assurer que tous ses fournisseurs disposent d’informations actualisées sur les produits qu’ils doivent livrer et les dates de livraison.

L’entreprise gère ses fournisseurs en fonction d’un système à plusieurs paliers. Ainsi, elle travaille en collaboration très étroite avec les fournisseurs du premier palier et communique régulièrement avec eux. Ces fournisseurs, de leur côté, travaillent et communiquent avec un groupe de fournisseurs de palier inférieur.

Bombardier a recours à divers modes de communication pour assurer la coordination avec ses fournisseurs. Ainsi, avec ses principaux fournisseurs, l’entreprise tient des réunions formelles et des séances d’examen du rendement par la haute direction à plusieurs reprises durant l’année. Elle organise également des téléconférences hebdomadaires et communique quotidiennement de l’information par des moyens plus informels, comme le courrier électronique et le téléphone. Le niveau des communications varie selon le fournisseur, le programme ou la gamme de produits offerte, ainsi que l’étape du programme. Chaque mois, Bombardier procède à un examen des programmes — surtout ceux consacrés au développement — avec ses principaux fournisseurs afin d’en évaluer le rendement et la progression. De plus, dans le but de favoriser l’échange d’information, l’entreprise organise chaque année un forum de grande envergure qui réunit tous ses fournisseurs stratégiques.

En tant qu’organisation fonctionnant en juste-à-temps, Bombardier utilise des systèmes de planification automatisés pour s’assurer que tous ses fournisseurs disposent d’informations actualisées sur les spécifications des produits qu’ils doivent livrer et les dates de livraison. Le système indique aux fournisseurs les délais de livraison de toutes les pièces, de sorte qu’ils puissent adapter leurs calendriers de production en conséquence.

En outre, Bombardier tient ses principaux fournisseurs au courant de ses prévisions de stocks. Comme il s’agit de renseignements de nature très délicate et confidentielle, l’entreprise n’envoie pas de documents écrits, mais profite plutôt des séances d’examen du rendement par la direction et de son forum annuel pour communiquer toute information dont elle dispose concernant ses spécifications et besoins futurs en matière de stocks.

Bombardier a recours à un éventail de méthodes pour évaluer la qualité de ses fournisseurs, notamment des fiches d’évaluation, des indicateurs clés du rendement à la livraison, ainsi que des mesures du respect des délais de livraison et de la qualité. Au besoin, l’entreprise aide un fournisseur à cerner d’éventuels problèmes et aspects à améliorer, de même qu’à régler les problèmes repérés et à accroître son rendement.

Comment Bombardier trouve de nouveaux fournisseurs

Bombardier est organisée en famille de produits. Pour chaque famille, un employé de l’entreprise est responsable du « profilage ». Ces employés cherchent continuellement de nouveaux fournisseurs potentiels et se tiennent au courant de ce qui est offert sur le marché. Comme Bombardier est un acteur important de l’industrie aérospatiale, elle est généralement informée des nouvelles capacités et spécialisations que les fournisseurs ont à offrir. En outre, ses employés prennent régulièrement part à des forums partout dans le monde, afin de rester au fait des dernières nouveautés.

Les entreprises qui souhaitent figurer sur la liste des fournisseurs potentiels de Bombardier peuvent soumettre par un portail en ligne un profil décrivant leurs capacités. Les profils reçus sont ensuite filtrés afin d’identifier les fournisseurs qui se spécialisent dans les domaines recherchés. Les nouveaux fournisseurs doivent souvent répondre à un appel d’offres, mais le prix n’est pas le seul critère qui compte pour Bombardier. En effet, le constructeur a tendance à évaluer la compétitivité de chaque fournisseur et recherche des compétences techniques qui correspondent à ses besoins. Parmi les autres critères que Bombardier évalue, notons les capacités de fabrication, le degré de dégraissement des procédés de fabrication, les exigences de responsabilité sociale de l’entreprise, le code de conduite et la viabilité financière.

Lorsqu’elle évalue un prix, Bombardier tient compte des coûts totaux du cycle de vie. Le prix de production est seulement l’un des éléments pris en considération. Le constructeur s’intéresse aussi, par exemple, à l’assurance, au mécanisme de recours hiérarchisé, aux conditions de garantie, à la garantie de préférence ainsi qu’au temps moyen entre les défaillances et les retraits.

L’initiative MACH, d’Aéro Montréal, met à la disposition des PME les outils et les techniques dont elles ont besoin pour se situer par rapport à la concurrence et cerner les possibilités d’amélioration.

Bombardier transmet ses propres critères et spécifications aux fournisseurs qui l’approvisionnent. C’est à ces derniers qu’il revient ensuite de collaborer pour répondre aux besoins du constructeur. Si Bombardier constate une synergie ou une relation stratégique possible entre deux fournisseurs, il peut lui arriver de mettre les deux entreprises en rapport. De façon générale, toutefois, l’établissement de relations stratégiques est du ressort des PME fournisseurs. Bombardier n’oblige jamais ses fournisseurs à forger des partenariats stratégiques.

Collaboration avec Aéro Montréal pour élargir le réservoir de petits et moyens fournisseurs

Bombardier collabore à l’initiative MACH d’Aéro Montréal, dont le but est d’aider les PME manufacturières de l’industrie aérospatiale à accroître leur efficacité et leur compétitivité. Cette initiative met à la disposition des petits et moyens fournisseurs les outils et les techniques dont ils ont besoin pour se situer par rapport à la concurrence, cerner les possibilités d’amélioration et prendre les mesures qui s’imposent.

L’initiative profite à Bombardier en ceci que, au fur et à mesure que les PME de l’industrie renforcent leurs capacités, le constructeur a accès à de meilleurs fournisseurs locaux. Bombardier a intérêt d’abord et avant tout à ce que la barre soit haussée pour l’ensemble de l’industrie. La proximité de fournisseurs compétents et fiables procure au constructeur un avantage concurrentiel. Comme l’a déclaré Claire Auroi, de Bombardier Aéronautique : [traduction] « Pour Bombardier, pouvoir compter sur des fournisseurs efficaces au Québec et au Canada est un point qui joue toujours en sa faveur3. »

Aéro Montréal

Vue d’ensemble de l’organisme

Aéro Montréal est un organisme créé par le secteur aérospatial québécois qui regroupe toutes les entreprises du secteur, ainsi que les établissements d’enseignement et de recherche, les syndicats et les associations qui contribuent à l’essor de ce secteur stratégique. L’organisme vise à favoriser et à maintenir un environnement propice à l’augmentation de la productivité et à l’accélération de la croissance dans le secteur.

L’organisme a pour mandat :

  • de mobiliser tous les acteurs des secteurs aéronautique et spatial;
  • de coordonner l’élaboration, l’approbation ainsi que le suivi de la mise en œuvre du plan stratégique de la grappe aérospatiale;
  • de favoriser la cohérence et la cohésion de la représentation du secteur auprès des gouvernements, du public et des médias;
  • d’assurer la notoriété et la visibilité de la grappe sur les scènes locale, nationale et internationale;
  • d’entreprendre des projets qui ajoutent de la valeur ou des capacités à la grappe;
  • de favoriser la synergie et d’optimiser l’incidence des interventions et contributions des divers organismes, établissements et associations dans la mise en œuvre des objectifs, des priorités et des projets de la grappe;
  • de soutenir les intérêts des partenaires de la grappe4.

Fonctionnement

Aéro Montréal a été fondé en 2006 grâce à des fonds de la Communauté métropolitaine de Montréal (CMM), qui avait ciblé l’aérospatiale comme étant l’une de 15 industries propices au développement de grappes. Depuis six ans, Aéro Montréal collabore avec l’industrie et d’autres acteurs importants à différents macro-projets. À l’heure actuelle, l’organisme est financé par divers gouvernements et groupes sectoriels.

Aéro Montréal représente un amalgame de multinationales (Bombardier, Bell Helicopter, CAE inc., Pratt & Whitney Canada), d’intégrateurs (12 entreprises) et de petits et moyens fournisseurs (234 entreprises). L’organisme travaille à l’élaboration de programmes et de macro-projets qui profitent à l’ensemble de l’industrie aérospatiale en favorisant le renforcement des relations avec les fournisseurs. Souvent, il collabore étroitement avec des multinationales afin de mieux comprendre leurs besoins et de découvrir comment les fournisseurs de plus petite taille peuvent améliorer leurs activités et leurs produits et services pour mieux répondre à ces besoins.

Favoriser les améliorations dans l’industrie aérospatiale

L’initiative MACH

Aéro Montréal a lancé l’initiative MACH afin d’aider les petits et moyens fournisseurs du secteur aérospatial à devenir plus efficaces et plus concurrentiels. Elle a pour but de renforcer les entreprises et la structure de la chaîne d’approvisionnement en misant sur l’établissement de liens de collaboration privilégiés entre clients et fournisseurs, de même qu’en assurant la mise en œuvre de stratégies et de projets qui contribueront à combler les écarts en matière de capacité d’intégration au sein de la chaîne au Québec5.

Certaines PME agissent comme intégrateurs de systèmes, maillons essentiels des chaînes d’approvisionnement de l’industrie aérospatiale.

L’initiative procure aux fournisseurs un cadre qui les aide à se situer, à repérer les possibilités d’amélioration et à prendre les mesures qui s’imposent. Les aérostructures, l’avionique, les intérieurs de cabines et les systèmes hydrauliques figurent au nombre des domaines qui appellent des améliorations.

Les petits et moyens fournisseurs ont également l’occasion d’être encadrés par l’un de six grands fabricants du secteur, y compris Bombardier Aéronautique. Les mentors les suivent de près et guident leurs activités afin de les aider à développer de bonnes capacités de production et de planification, en misant sur le leadership, le perfectionnement de la main-d’œuvre et la coopération. Grâce à ces efforts, les fournisseurs peuvent jouer un rôle accru en tant qu’intégrateurs de systèmes. Les intégrateurs sont des maillons essentiels des chaînes d’approvisionnement de l’industrie aérospatiale, car ils aident à coordonner et à gérer un groupe de fournisseurs de plus petite taille de sorte que ces derniers puissent mieux répondre aux besoins des grands fabricants multinationaux.

L’initiative MACH offre les services suivants aux petits et moyens fournisseurs :

  • Diagnostic de la performance organisationnelle;
  • Soutien pour réaliser un plan d’amélioration continue;
  • Programmes de formation adaptée;
  • Mécanismes de mesure de la performance et d’analyse comparative aux échelles nationale et internationale;
  • Outils de diffusion d’information et de veille stratégique;
  • Plan de « visibilité » favorisant le rayonnement des entreprises qui démontrent une amélioration de leur performance, et ce, aux échelles nationale et internationale6.

En outre, les fournisseurs font constamment l’objet d’évaluations, se voyant décerner la cote « or », « argent » ou « bronze ». Ces cotes reflètent à la fois les progrès et les lacunes dans la performance, et aident les PME à mieux centrer leurs efforts afin d’entrer en contact avec de grands fabricants multinationaux et d’en devenir des fournisseurs.

Selon Suzanne Benoît, directrice générale d’Aéro Montréal, le « développement d’initiatives centrées sur la chaîne d’approvisionnement, tel que MACH, s’inscrit dans une tendance mondiale reflétant l’orientation industrielle de pays développés, comme le Royaume-Uni, la France, l’Allemagne et les États-Unis7. »

Chantiers de travail de la grappe

Aéro Montréal a mis sur pied les chantiers de travail suivants pour contribuer à renforcer la compétitivité des entreprises de l’industrie aérospatiale :

  • Chantier Chaîne d’approvisionnement : assume la responsabilité de la planification, de la coordination et de la mise en œuvre d’un plan d’action pour répondre aux grands enjeux liés à la sous-traitance. Le but ultime du chantier est d’augmenter la compétitivité des sous-traitants québécois de l’aérospatiale;
  • Chantier Image, visibilité et rayonnement : vise à mieux faire connaître le secteur aérospatial du Grand Montréal, y compris ses acteurs et ses éléments distinctifs, et à en assurer la visibilité et le rayonnement;
  • Chantier Innovation : s’emploie à définir une stratégie d’innovation aérospatiale pour l’agglomération montréalaise. Ce chantier établit et coordonne également des projets qui appuient cette stratégie en collaboration avec d’autres organisations participant à l’innovation afin d’assurer l’optimisation des efforts de tous les acteurs;
  • Chantier Relève et main-d'œuvre : assume la responsabilité de la planification, de la coordination et de la mise en œuvre d’un plan d’action pour répondre aux grands enjeux de la relève et de la main-d’œuvre dans l’industrie aérospatiale, et, au bout du compte, augmenter la compétitivité de celle-ci;
  • Chantier Défense et sécurité nationale : s’emploie à analyser l’ensemble du secteur canadien de la sécurité et de la défense, ainsi qu’à élaborer un plan stratégique visant à optimiser la compétitivité, la croissance et l’influence des membres d’Aéro Montréal8.

Obstacles communs aux petits et moyens fournisseurs

Selon Aéro Montréal, les petits et moyens fournisseurs font face à divers obstacles dans l’industrie aérospatiale, dont la plupart découlent des ressources financières limitées dont ils disposent. Ce manque restreint leur capacité à investir dans le matériel et une main-d’œuvre qualifiée, ce qui, du coup, entrave leur croissance et nuit à leur compétitivité globale. De nos jours, les répercussions de taille de la mondialisation sur le secteur manufacturier font de l’investissement financier un facteur encore plus déterminant de la compétitivité des PME.

L’une des principales difficultés qu’éprouvent les PME consiste à attirer et à recruter des travailleurs qualifiés. Les grands fabricants peuvent plus facilement attirer la main-d’œuvre qualifiée parce qu’ils peuvent offrir des salaires plus élevés. Souvent, les PME ne sont tout simplement pas en mesure de rivaliser avec les grandes entreprises pour recruter les éléments les plus talentueux.

De même, les petits et moyens fournisseurs trouvent difficile d’investir massivement dans le matériel de fabrication et l’amélioration des processus. Pour faire concurrence à d’autres fabricants locaux et mondiaux, les PME doivent trouver des stratégies leur permettant de contenir les prix. Bien que l’une des solutions consiste à investir dans des procédés plus efficaces et l’automatisation, l’investissement initial requis à cet effet pourrait être hors de la portée de certains petits et moyens fabricants en raison du temps qu’il leur faudrait pour tirer un rendement du capital investi. En outre, ce scénario n’est souvent pas viable pour les fournisseurs qui ne possèdent pas les ressources nécessaires pour assumer le risque associé à d’importants investissements.

Les fournisseurs doivent comprendre leurs forces et leurs faiblesses, et savoir repérer les possibilités d’affaires les plus lucratives qui se présentent.

Dans l’industrie aérospatiale, le développement et la croissance des entreprises exigent un investissement considérable. Aéro Montréal a remarqué que certains petits et moyens fournisseurs sont peu enclins à courir des risques et ne sont pas toujours prêts à investir pour favoriser leur croissance. De plus, à mesure qu’ils approchent de l’âge de la retraite, certains entrepreneurs espèrent vendre leur entreprise et, par conséquent, hésitent à prendre de nouveaux risques en vue d’engendrer une croissance de leur entreprise. Étant donné les changements qui surviennent dans l’industrie, il devient impératif que les petits et moyens fournisseurs se comportent comme des spécialistes de leur domaine ou prennent de l’expansion et agissent comme intégrateurs de systèmes. Ils ne peuvent pas être concurrentiels s’ils n’investissent pas continuellement dans des améliorations.

Enfin, en situation de collaboration, il peut sembler difficile aux petits et moyens fournisseurs d’avoir des systèmes aussi performants que les systèmes de planification automatisés de pointe des multinationales. Certains fournisseurs utilisent de simples tableurs Excel pour gérer leurs plans de production; toutefois, il arrive que de grands fabricants imposent des critères précis à leurs fournisseurs en ce qui a trait à la planification et à l’exécution. Si le fournisseur n’arrive pas à répondre à ces critères, il est éliminé de la course.

Améliorations possibles

Aéro Montréal a constaté que les petits et moyens fournisseurs tirent plutôt bien leur épingle du jeu sur le plan de la production, mais ils doivent consacrer davantage d’efforts à l’amélioration de leurs capacités de planification stratégique. Par exemple, ils doivent mieux évaluer quels secteurs d’activité nécessitent leur attention en priorité. Ils doivent comprendre leurs forces et leurs faiblesses, et savoir repérer les possibilités d’affaires les plus lucratives qui se présentent. Il est important qu’ils consacrent leurs efforts à devenir des spécialistes et acquièrent rapidement le savoir-faire requis pour accroître leur compétitivité.

Aéro Montréal s’est rendu compte également que les petits et moyens fournisseurs du Québec n’ont pas tendance à recruter des experts-conseils pour améliorer leur productivité. Afin de réaliser des économies, les propriétaires d’entreprise passent parfois beaucoup de temps à essayer d’apporter eux-mêmes les améliorations nécessaires. Ils ne se rendent pas compte qu’il est généralement plus efficace et rentable de retenir les services d’un expert-conseil capable de déterminer les améliorations possibles et de superviser leur mise en œuvre. De cette façon, ils s’assureraient que le travail qui doit être fait est fait, et qu’il est bien fait du premier coup.

DCM Aéronautique

DCM Aéronautique a pour mission de « fabriquer, dans les délais entendus, des produits de qualité supérieure, fidèles aux exigences de chaque client, en opérant de manière efficace, productive, sécuritaire et conforme aux réglementations, tout en offrant à son personnel un emploi qui lui procure de la satisfaction, un sens d’accomplissement et des opportunités d’apprentissage variées9 ».

DCM a été fondée en 1987 par un ancien employé de Canadair; au départ, elle fabriquait de l’outillage et du matériel pour l’entretien au sol des aéronefs pour Bombardier. L’entreprise a été achetée en 2006 par deux anciens employés clés de la société Aero Machining (acquise par Mecachrome en 2002). Depuis 2006, DCM a triplé de taille et a élargi sa clientèle de même que son offre de produits et de services.

À l’heure actuelle, DCM fabrique de l’outillage et du matériel d’entretien au sol qu’elle vend à Bombardier Aéronautique et à d’autres fabricants d’équipement d’origine (FEO), ainsi qu’à beaucoup de compagnies aériennes et de centres de maintenance des aéronefs un peu partout dans le monde. L’entreprise fabrique une bonne partie de ces produits sous licence pour le compte de plusieurs constructeurs d’avions, mais elle a aussi conçu bon nombre des produits qu’elle vend. Entre autres services, elle assure la conformité et la certification de ces produits manufacturés et d’autres dans ses propres installations d’inspection et d’essai. Réputée pour sa performance de qualité supérieure, elle a, depuis 2006, modifié ses pratiques de gestion de la fabrication afin d’améliorer considérablement ses délais de livraison.

Tout en continuant d’offrir ses produits et services originaux, DCM est devenue un fournisseur stratégique de pièces et d’ensembles pour les nouveaux programmes d’avions de Bombardier. En outre, elle obtient maintenant des contrats de conception et de fabrication d’ensembles dans le cadre desquels elle joue le rôle d’intégrateur. Elle externalise certains processus, fait l’acquisition des composantes requises et assume la responsabilité du produit assemblé pour le compte de ses clients. C’est ainsi qu’elle a pu diversifier son marché, répondant aux besoins des fabricants ayant de nouveaux programmes d’avions, ainsi que des compagnies aériennes et des installations de maintenance désireuses d’assurer l’entretien de leur flotte existante. Ces deux marchés ont tendance à évoluer de façon anticyclique l’un par rapport à l’autre.

DCM participe à la grappe aérospatiale montréalaise en établissant des liens avec d’autres PME capables d’offrir des capacités de production et des services complémentaires. Active au sein de cette grappe depuis plus de 30 ans, l’entreprise est parvenue à se constituer un réseau de contacts auprès de FEO et de PME qui lui permet de profiter de nouvelles possibilités de contrats et de partenariats.

Les établissements d’enseignement doivent continuer de produire des candidats qualifiés, même si l’arrivée de nouveaux immigrants a aidé à atténuer les pénuries.

DCM a tiré parti de ses contacts auprès de multinationales du secteur aérospatial québécois pour élargir sa gamme de produits et de services. En mettant à profit sa connaissance et son expérience du secteur, elle a réussi à accroître sa clientèle à l’échelle internationale. De plus, en améliorant ses pratiques de gestion et ses méthodes, ainsi qu’en investissant des installations d’inspection, de contrôle de la qualité et d’essai, elle s’est taillé une place comme fabricant dans la chaîne de valeur modulaire. (Voir les tableaux 1 et 2.) À l’heure où les multinationales de son marché consolident leurs chaînes d’approvisionnement en préférant faire affaire directement avec un nombre restreint de fournisseurs, DCM est devenue un fournisseur privilégié de ses FEO clients en assumant un rôle plus important en tant que fournisseur d’ensembles et de pièces certifiés.

Elimetal inc.

Forte de 25 ans d’expérience, Elimetal inc. est non seulement l’une des plus importantes entreprises privées en Amérique du Nord dans le secteur de l’usinage par électro-érosion (EDM), mais aussi une usine complète d’usinage de précision utilisant les toutes dernières technologies de commande numérique par ordinateur (CNC) dans le fraisage et le tournage de pièces de qualité, dont elle approvisionne les secteurs de l’aérospatiale, des télécommunications, des matières plastiques et de l’automobile, ainsi que d’autres industries et commerces10.

Son système de gestion de la qualité a été certifié conforme aux normes AS9100 REV B et ISO 9001:2000.

Elimetal vise à offrir :

L’entreprise entretient avec sa clientèle des liens solides qui reposent sur un rendement fiable et de qualité supérieure depuis de nombreuses années. Elle tire environ 70 p. 100 de son chiffre d’affaires de la fabrication sur mesure de composantes pour des multinationales du secteur aérospatial du Grand Montréal et de l’étranger. Elimetal offre aussi à ses clients des services à valeur ajoutée comme la certification et le contrôle de la qualité. Comme elle agit comme représentante désignée du contrôle de la qualité pour certains de ses clients, les pièces qu’elle fournit à ces derniers peuvent être utilisées directement pour l’assemblage d’aéronefs. En outre, elle collabore avec les ingénieurs concepteurs de ses clients afin de mieux intégrer ses procédés de fabrication à la conception des pièces qu’elle fournit, favorisant ainsi la réduction des coûts de production. Avec un certain nombre de ses clients, elle entretient des relations fondées sur la méthode kanban, ce qui signifie qu’elle leur fournit les lots de composantes manufacturées et achetées requises dans les 24 à 48 heures suivant leur commande. Chacun de ces services exige des capacités avancées dans lesquelles l’entreprise continue d’investir, car [traduction] « la barre est constamment haussée12 ».

Elimetal confirme que la proximité demeure un facteur déterminant dans le choix des fournisseurs des FEO du secteur aérospatial, citant à l’appui l’importance de bonnes capacités de communication et de solides liens de collaboration dans la chaîne de valeur. Autrement dit, la position des fournisseurs spécialisés comme Elimetal au sein de la chaîne de valeur est relationnelle plutôt que modulaire, car les transactions pour lesquelles ils passent des contrats ne peuvent pas être entièrement codifiées.

Elimetal entretient avec des multinationales de l’industrie aérospatiale des relations qui lui garantissent un volume constant, du travail à long terme et de la stabilité. Toutefois, pour maintenir ces relations, elle doit offrir un rendement fiable et de qualité supérieure, fondé sur l’amélioration continue. Ses liens avec d’autres entreprises du réseau de production au Québec sont favorisés par des organismes comme l’Association québécoise de l’aérospatiale, qui a pour mission de « promouvoir et favoriser le développement des affaires de [ses] PME membres13 ».

Par ailleurs, l’entreprise a remarqué une pénurie de bons opérateurs de machine, programmateurs de machine et contrôleurs de la qualité/inspecteurs dans la région. Les établissements d’enseignement locaux doivent continuer de produire des candidats qualifiés, même si l’arrivée de nouveaux immigrants possédant les compétences recherchées a aidé à atténuer les pénuries. Le piètre état de l’infrastructure de transport entre la région et d’autres secteurs de l’agglomération montréalaise est considéré comme un autre obstacle au recrutement et au maintien en poste du personnel hautement qualifié.

Grâce à sa fiabilité et à la qualité supérieure de son rendement, Elimetal est devenue un fournisseur stratégique de nombreuses multinationales de l’industrie aérospatiale au Québec et partout dans le monde. En investissant dans des technologies de fabrication spécialisées et innovantes, et en assurant la bonne gestion des calendriers de production et de la qualité, elle a forgé des liens solides avec sa clientèle et s’est taillé une bonne réputation dans l’industrie. Elimetal se distingue en outre par le rôle qu’elle joue dans les domaines de l’accréditation de la qualité, du développement de produits et de la gestion de la chaîne d’approvisionnement pour le compte de ses clients. Elle se différencie des fournisseurs à bas prix des pays en développement en faisant valoir sa position dans la chaîne de valeur relationnelle (tableau 2), soulignant ainsi l’importance de sa situation à proximité des multinationales locales.

Marquez Transtech ltée

Fondée en 1981, l’entreprise Marquez Transtech se spécialise dans le thermoformage de matières plastiques tréfilées et renforcées, et la fabrication d’ensembles et de composantes à partir de matériaux composites. Environ les deux tiers de ses clients relèvent du secteur de l’aéronautique, le reste étant constitué essentiellement de fabricants d’autocars.

L’entreprise avait pour vocation initiale la fabrication de composantes en fibre de verre pour le matériel récréatif et les autocars, mais, depuis 2005, elle a mis au point une gamme de produits pour le secteur aérospatial reposant essentiellement sur des systèmes et des composantes en matériaux composites. Elle a acquis un savoir-faire unique en ce qui a trait à cette technologie relativement nouvelle, qui lui permet de fabriquer des systèmes de distribution d’air à basse pression, des aménagements intérieurs et des ensembles de fenêtres pour les aéronefs.

Au lieu de se définir comme un fournisseur sur mesure (c’est-à-dire qui fabrique ses produits d’après le devis de quelqu’un d’autre), Marquez s’est stratégiquement positionnée comme le concepteur de ces produits, qu’elle met au point pour ses clients en respectant des exigences strictes. Ainsi, elle conçoit des produits selon les spécifications des clients concernant différents aspects, comme le poids, la géométrie, les tensions exercées, l’esthétique, l’inflammabilité et le bruit. Dans le cadre de ce processus, elle doit également prouver que ses produits sont conformes aux spécifications énoncées pour chaque étape du cycle de vie d’un programme d’avion. Grâce aux programmes permanents de recherche et développement de l’entreprise, les ingénieurs de Marquez ont, par exemple, mis au point des conduits légers de nouvelle génération pour les systèmes de distribution d’air à basse pression des avions commerciaux et d’affaires.

Marquez trouve de nouveaux marchés au Canada et à l’étranger grâce à sa réputation et à ses contacts dans l’industrie.

Ce rôle dans le domaine du développement de produits fait de l’entreprise un maillon modulaire de la chaîne d’approvisionnement des grands FEO multinationaux. (Voir les tableaux 1 et 2.) Voici ce qu’on peut lire dans une brochure de l’entreprise :

Le concept Engineer to Engineer : Voilà notre signature (...) [n]ous faisons partie intégrante de l’équipe de développement de produits de nos partenaires. Quelle que soit l’approche : exécution d’après devis ou responsabilité de la conception, quels que soient les critères recherchés : poids, rigidité, coût, nous augmenterons la valeur et la performance du produit et réduirons les délais14.

En adoptant une telle philosophie et en acquérant elle-même des compétences technologiques en conception et en production assistées par ordinateur, Marquez a plus que doublé son chiffre d’affaires depuis 2005, attirant de nouveaux clients dans le secteur aérospatial et fabriquant une gamme de produits qui témoignent de sa capacité à résoudre les problèmes de ses clients. Elle a tiré parti de cet atout pour pénétrer les marchés internationaux grâce à son offre de produits.

En maîtrisant la technologie utilisée pour la fabrication de ses produits, Marquez s’est assurée de jouer un rôle dans le processus de développement des produits autrefois assumé par les FEO clients. L’entreprise a également commencé à participer à la logistique et à l’intégration en fournissant des sous-systèmes complets et en intégrant à ses produits manufacturés des composantes achetées. Pour ce faire, Marquez a recruté des ingénieurs hautement qualifiés et s’est procuré de l’équipement moderne. Elle a forgé des relations fondées sur une communication efficace entre ses ingénieurs et ceux des FEO clients.

Pour devenir un fournisseur privilégié, il faut se rapprocher le plus possible du concept de guichet unique.

L’entreprise trouve de nouveaux marchés dans le secteur aérospatial au Canada et à l’étranger grâce à sa réputation et à ses contacts dans l’industrie. Même si Marquez essaie de fabriquer elle-même, à l’interne, tous ses produits, elle constate que certains FEO souhaitent que les fournisseurs acceptent de plus gros contrats qui les obligent à agir davantage comme des intégrateurs des composantes fournies par de plus petits fournisseurs. Le rôle d’intégrateur de systèmes exige un engagement considérable sur le plan des ressources financières et de la gestion. À l’heure actuelle, Marquez préfère ne pas jouer ce rôle pour ses systèmes de distribution d’air, mais essaiera peut-être de le faire pour ses aménagements intérieurs. L’autre solution qui s’offre à une entreprise capable de concevoir et de fabriquer ses propres produits spécialisés consiste à assumer un rôle de deuxième palier ou de palier inférieur — autrement dit, à devenir le fournisseur d’un autre fournisseur du FEO.

Le président de Marquez Transtech, Eric Faucher, représente les PME québécoises auprès d’Aéro Montréal et participe à l’organisation de l’initiative MACH. Son entreprise essaie de tirer parti des centres de connaissances en collaborant avec des universités et des centres de recherche locaux pour apprendre à maîtriser les défis technologiques qui se présentent. [Traduction] « Nous travaillons avec de nombreuses universités, des institutions comme le Conseil national de recherches du Canada (...) Nous essayons de profiter des ressources locales, ce qui revient à dire beaucoup d’experts (...) C’est de cette façon qu’une petite entreprise comme la nôtre peut s’attaquer à un projet assez exigeant15 », déclare M. Faucher.

Marquez crée des liens avec ses clients en leur offrant des produits innovants et de qualité supérieure, qu’elle conçoit selon leurs spécifications. Ses connaissances et capacités sont uniques, spécialisées et porteuses d’une valeur ajoutée élevée, ce qui lui procure un solide avantage concurrentiel. En misant sur cet atout, l’entreprise s’est taillé une réputation dans l’industrie qui lui a permis d’élargir son marché et de continuer de croître.

Principales conclusions des entrevues avec des représentants du secteur aérospatial

Que recherchent les multinationales du secteur chez leurs PME fournisseurs?

Bombardier et d’autres multinationales de l’industrie aérospatiale recherchent des fournisseurs solidement établis, capables de leur livrer de manière fiable un produit de qualité en tout temps. Les multinationales privilégient la collaboration avec un nombre restreint de fournisseurs clés et choisissent de façon stratégique les meilleurs qu’elles puissent trouver. De nos jours, pour devenir un fournisseur privilégié, il est important de se rapprocher le plus possible du concept de guichet unique.

Les fournisseurs des multinationales doivent constamment offrir des produits de qualité. Pour y parvenir tout en faisant concurrence à d’autres fournisseurs de haut niveau, ils doivent se spécialiser dans chacun des processus requis pour la fabrication de leurs produits et pièces. S’ils ne possèdent pas la bonne combinaison ou le bon niveau de compétences spécialisées à l’interne, on s’attend alors à ce qu’ils collaborent avec d’autres fournisseurs et embauchent des spécialistes de chaque domaine concerné (p. ex. des ingénieurs, des programmeurs, des concepteurs et des experts-conseils). Il arrive parfois également qu’on demande aux fournisseurs d’assurer les services nécessaires associés au maintien de leur offre de produits.

Les fournisseurs doivent également savoir s’adapter aux changements rapidement. Au sein de l’industrie aérospatiale, les spécifications des produits changent souvent, et ces changements ont une incidence sur les facteurs de production comme les procédés et les matériaux utilisés. Les fournisseurs doivent être en mesure de résoudre les problèmes avec créativité et de trouver des solutions efficaces rapidement.

Si une PME se spécialise dans un domaine très recherché ou est en mesure d’offrir un produit ou un service unique, les multinationales pourraient fermer les yeux sur un prix légèrement plus élevé.

Le prix importe également. Les multinationales se tournent de plus en plus vers des fournisseurs internationaux dans l’espoir de réduire leurs coûts. De leur côté, les fournisseurs doivent être en mesure de proposer des prix inférieurs à ceux de leurs concurrents tant dans leur pays qu’à l’étranger. Ils ne doivent pas perdre de vue les coûts totaux du cycle de vie des produits qu’ils offrent.

Toutefois, il arrive qu’un produit ou un service unique ait plus d’importance que le prix. Si un petit ou un moyen fournisseur se spécialise dans un domaine très recherché ou est en mesure d’offrir un produit ou un service unique, les multinationales pourraient fermer les yeux sur un prix légèrement plus élevé.

Par exemple, Marquez Transtech possède un savoir-faire incontestable en ce qui a trait à la conception de ses produits, et elle est propriétaire du design de ses produits. Pour son client Bombardier, elle a opté pour un modèle allant de la conception à l’impression, ce qui signifie qu’elle doit veiller au respect de toutes les spécifications en tout temps. Dans le cadre de ce modèle, le fournisseur assume une partie du risque, et Bombardier le récompense en lui attribuant un contrat pour la durée de vie du programme ou de la gamme de produits. Marquez a forgé des liens à long terme avec Bombardier et s’est engagée à assurer la production pendant toute la durée de vie d’un programme donné ou d’une gamme de produits donnée. Marquez estime qu’il y va de l’intérêt de son client de continuer à la préférer à un autre fournisseur — en contrepartie, elle lui fait profiter de ses services et de sa fiabilité.

Avantages de la collaboration avec les multinationales pour les PME

Les petits et moyens fournisseurs de Bombardier retirent les avantages suivants :

Obstacles communs aux PME

Les petits et moyens fournisseurs interviewés dans le cadre de cette étude de cas ont indiqué que le fait de collaborer avec Bombardier et de l’approvisionner ne leur posait aucun problème particulier. Par contre, ils ont déclaré qu’ils se heurtaient en général aux obstacles suivants en tant que PME fournisseurs dans l’industrie aérospatiale québécoise :

Chapitre 5 - Le secteur des technologies de l'information et des communications

Résumé du chapitre

Le secteur des TIC comprend plusieurs segments, dont certains fonctionnent selon de nouveaux modèles d’affaires qui continuent d’évoluer. Aux fins de ce projet sur les réseaux de production, nous nous concentrerons sur le segment de ce secteur qui fait ou « fabrique » des produits logiciels de toutes sortes. Le Québec compte sur son territoire de nombreuses entreprises qui produisent des jeux informatiques, des séquences d’effets spéciaux pour l’industrie cinématographique, des applications commerciales pour les bureaux administratifs et des applications pour les plateformes mobiles comme les téléphoniques intelligents et les tablettes. Attirées par une main-d’oeuvre hautement qualifiée et des coûts relativement bas, quelque 200 entreprises étrangères ont ouvert des succursales à Montréal (p. ex. l’entreprise française Ubisoft). Dans la région, le secteur des TIC réunit plus de 2 700 entreprises qui emploient quelque 110 000 personnes1.

Pour illustrer le mode de fonctionnement novateur des réseaux de production quand ils produisent des applications pour les appareils mobiles, examinons comment les fabricants de ces appareils (p. ex. Apple, Research in Motion ou Google) externalisent leur travail. Au lieu de suivre l’approche traditionnelle qui consiste à détailler les spécifications et à faire des appels d’offres, ces entreprises annoncent qu’elles fournissent une interface de programmation d’applications à un coût minime aux développeurs potentiels intéressés. Les développeurs entrepreneurs entendent parler de ces possibilités par la voie d’annonces sur Internet ou des réseaux sociaux. Ils achètent les trousses de développement et travaillent de façon autonome ou en groupes pour créer un logiciel novateur qu’ils peuvent télécharger au fabricant. Après s’être assuré que la nouvelle application ne présente pas de contenu malveillant et avoir évalué sa fonction, le fabricant rend l’application disponible sur diverses plateformes mobiles — comme l’iPhone, l’iPad, le BlackBerry et le PlayBook de BlackBerry — et gère les transactions avec l’utilisateur qui veut acheter l’application. Le développeur et le fabricant partagent les recettes. Dans ce genre d’affaires, les développeurs n’ont besoin d’investir qu’un minimum de capitaux et n’ont guère d’intérêt à créer une organisation séparée pour exploiter une entreprise en bonne et due forme. Tout ce qu’il leur faut, c’est de la créativité, la connaissance de la programmation et des efforts. Si une application remporte un grand succès auprès des utilisateurs, les recettes peuvent grimper très rapidement, étant donné que ces plateformes mobiles sont utilisées par des millions d’usagers.

Dans la grappe des TIC de Montréal, un type de réseau de production populaire est en train de s’étendre rapidement, en parallèle du type de réseau plus traditionnel qu’on trouve dans les autres secteurs.

Cette méthode d’externalisation du développement de logiciels permet de rendre de nombreuses applications pour appareils mobiles rapidement accessibles. Elle favorise aussi la création d’un «  écosystème  » de plateformes, de développeurs, d’applications et d’utilisateurs qui, par un processus de sélection naturelle, met les applications les plus utiles et les plus performantes à la disponibilité des utilisateurs en très peu de temps. Les fabricants de plateformes n’ont pas à investir dans le développement des applications, et les développeurs n’ont pas à investir dans les plateformes, les canaux de distribution ou l’infrastructure nécessaire pour traiter les transactions avec les millions d’acheteurs éventuels de l’application. Le large éventail des applications disponibles fait que l’appareil mobile est encore plus utile et se vend encore mieux. Les consommateurs profitent du grand nombre d’applications novatrices qu’ils peuvent acheter à moindre coût.

Les développeurs n’ont pas besoin d’être prêts physiquement des fabricants de ces plateformes parce que — contrairement aux entreprises qui fabriquent des produits matériels — ils font tout leur travail par Internet. Il existe à Montréal des réseaux de développeurs qui communiquent les uns avec les autres et avec des développeurs d’autres régions géographiques par l’intermédiaire des services de communication basés sur Internet comme Skype et de services de réseautage social comme Twitter. Ces services facilitent la collaboration, le réseautage et la diffusion de l’information sur les nouvelles possibilités de développement de logiciels, les nouvelles entreprises commerciales et les nouveaux contrats. Par exemple, en suivant quelqu’un sur Twitter, des développeurs de logiciels de Montréal ont récemment appris qu’une petite entreprise allait organiser une rencontre. L’entreprise voulait développer une application pour une nouvelle plateforme «  nuage  » basée sur Amazon. La rencontre consistait en un atelier pour montrer aux développeurs intéressés comment développer des applications pour la nouvelle plateforme en une séance de discussion et de travail pour trouver des idées.

Dans la grappe des TIC de Montréal, un type de réseau de production populaire est en train de s’étendre rapidement, en parallèle du type de réseau plus traditionnel qu’on trouve dans les autres secteurs. Les PME du secteur des TIC ont souvent peu d’infrastructures fixes. Elles communiquent par Internet avec leurs clients et collaborateurs, souvent situés dans d’autres régions du monde. Elles forment des réseaux officieux pour échanger de l’information sans que les interlocuteurs aient besoin de se rencontrer ou de rencontrer les clients en personne. Ce type de réseau de production gagne aussi de plus en plus de terrain depuis l’arrivée des plateformes nuages qui hébergent des applications en des lieux éloignés et auxquelles on accède par des systèmes informatiques dans des emplacements fixes. Ce segment ne compte guère de multinationales locales, mais cela ne nuit pas au développement du réseau de production, parce que les PME peuvent facilement passer par Internet pour communiquer avec les multinationales clientes. Il est toutefois important de tenir des réunions localement, car les participants à ce réseau ont besoin de pouvoir collaborer sur les aspects techniques et commerciaux. Il est clair qu’il n’est pas si facile d’établir une telle relation de confiance et une aussi bonne communication que lorsque les contacts se font en personne.

Dans ce segment du secteur des TIC, la chaîne de valeur dépend presque entièrement des forces du marché. Le prix et la qualité de l’application développée en déterminent le succès ou l’échec. Le réseau a vraiment une portée mondiale et les obstacles à l’entrée sont minimaux et rattachés à l’expérience, au capital et au nom de marque. Les entreprises sont de petite taille, et l’externalisation passe normalement par le fractionnement des projets trop gros pour un seul développeur ou trop complexes pour ne pas nécessiter l’apport de plusieurs développeurs aux spécialités distinctes.

La sécurité qu’on associe généralement à l’emploi dans une grosse entreprise ne semble plus exercer sur les membres du secteur son attrait d’autrefois.

Montréal possède une importante grappe dans ce segment du secteur des TIC, sans doute en raison de la forte concentration d’universités et d’étudiants universitaires dans la ville, en plus du mode de vie urbain relativement abordable qu’elle offre. La créativité artistique qu’on trouve aussi à Montréal ajoute à l’intérêt de cette grappe, en ce sens qu’elle contribue à la qualité et à l’originalité du graphisme à la base des nombreuses applications développées. À Montréal se retrouvent aussi bon nombre des anciens de la société Nortel, maintenant disparue, et d’autres sociétés de haute technologie qui ont également fermé leurs portes. Ces personnes de talent et compétentes — peut-être craintives à l’idée de retravailler pour de grosses organisations — sont des catalyseurs, à l’origine de bien des démarrages d’entreprises2. Plusieurs multinationales installées au Québec (p. ex. Bell, Ubisoft et CGI) ont servi à former des employés sortis des universités et des écoles techniques. Certaines de ces personnes sont ensuite parties pour créer leurs propres PME dérivées et fournir des produits et des services aux multinationales et à d’autres clients.

Principales conclusions des entrevues avec des représentants du secteur des TIC

Le secteur des TIC illustre de quelle manière Internet et les autres médias contribuent à favoriser le développement et le fonctionnement des réseaux de production. Avec l’évolution rapide des technologies dans ce secteur, il faut pouvoir communiquer tout aussi rapidement aux participants l’information sur les besoins des clients, les sources de financement, le savoir technique et les pratiques exemplaires. Internet sert d’outil de diffusion des annonces et de certaines informations. Cela dit, les rencontres en personne sont aussi très fréquentes. Le secteur des TIC profite de la culture de créativité et d’innovation qui règne à Montréal et y contribue. Alors que le secteur aérospatial de la ville est dominé par quelques multinationales locales, le secteur des TIC est beaucoup plus vaste et piloté par des multinationales mondiales principalement établies à l’extérieur de la région montréalaise.

Les réseaux du secteur québécois des TIC sont alimentés par le large bassin d’experts du développement de logiciels et du génie informatique qui s’est formé à Montréal. L’évolution rapide du monde du développement de logiciels et le peu d’infrastructure nécessaire, toutes proportions gardées, pour développer des produits, rendent ce segment des TIC particulièrement attrayant pour les gens talentueux et créatifs. Ceux qui veulent se donner la peine de chercher des contrats découvriront une multitude de possibilités sous la forme d’entreprises à démarrer ou de travail indépendant. Ils trouveront aussi sur leur chemin beaucoup de récompenses, des projets stimulants et des occasions d’enrichir leurs connaissances et leur expérience. Les entreprises établies n’offrent pas forcément autant d’attraits, car l’expression de la créativité n’y a pas la même intensité et le rythme d’acquisition de connaissances y est plus lent. La sécurité qu’on associe généralement à l’emploi dans une grosse entreprise ne semble plus exercer sur les membres du secteur son attrait d’autrefois. En fait, nombreux sont ceux qui pensent qu’il vaut mieux travailler en indépendant ou dans une petite entreprise que de se rattacher à une société.

Dans les réseaux de production du segment du développement de logiciels, les relations latérales ne suivent pas la même dynamique que dans les autres secteurs industriels. Par exemple, les entrepreneurs sont souvent ceux qui lancent des activités pour rassembler les utilisateurs possibles de nouvelles applications logicielles et les développeurs. Ces activités, qui bénéficient souvent de la publicité des sites de réseaux sociaux, sont une occasion pour les développeurs et les entrepreneurs d’en apprendre davantage sur les besoins des clients éventuels des différents segments de l’économie mondiale. Les représentants d’entreprises de divers secteurs (p. ex. le droit, l’accueil et les lignes aériennes) assistent à ces rencontres, où ils soumettent des listes d’applications de technologie de l’information qu’ils aimeraient voir développer pour leur industrie. Ces listes peuvent faire naître des idées chez les développeurs de logiciels à la recherche de solutions technologiques. Alors que ces tribunes exposent d’éventuels fournisseurs aux besoins d’un segment du marché, d’autres activités ont pour effet de réunir des fournisseurs de capitaux, des développeurs et des entrepreneurs. Ce sont là des occasions où les participants peuvent échanger de l’information sur les pratiques exemplaires utiles au démarrage d’entreprises de technologie ou de l’information et des connaissances sur les langages de programmation et des plateformes précises. Le nombre et la fréquence des deux types d’activités augmentent à Montréal. Et les intéressés en entendent parler sur des sites Web comme www.startupdigest.com, où les participants du secteur, peu importe où ils sont établis dans le monde, peuvent entrer de l’information sur des activités à venir et trouver de l’information sur les activités prévues dans leur région.

Chapitre 6 - Le secteur de la mode et du vêtement

Résumé du chapitre

Avec le temps, les réseaux de production du secteur québécois de la mode et du vêtement se sont affaiblis. Les entreprises de pointe du secteur et leurs fournisseurs ne participent plus aussi étroitement à ces réseaux et leurs liens ne sont plus aussi forts.

De nos jours, les entreprises québécoises — qu’il s’agisse d’entreprises manufacturières, d’importateurs ou les deux — achètent leurs composantes et leurs accessoires à des fournisseurs de partout dans le monde.

Cette évolution tient en partie aux conséquences de la mondialisation et à l’ouverture des marchés canadiens par l’instauration du libre-échange. Comme bien d’autres secteurs de l’économie, le secteur québécois de la mode et du vêtement a connu une période de perturbations tandis qu’il essayait de s’ajuster à la mondialisation, à l’abolition des contingents d’importation en 2005 et à l’appréciation du dollar canadien. Autrefois un centre manufacturier important du Canada, l’industrie a dû se redéfinir et alors qu’en 2004, ses recettes venaient dans une proportion de 55 p. 100 de la fabrication et de 45 p. 100 de la vente de gros (producteurs d’outre-mer), en 2008, les proportions étaient de 67 p. 100 pour la vente de gros et de 33 p. 100 seulement pour la fabrication. (Voir le graphique 1.) L’intérêt que l’industrie voue de plus en plus aux services, comme la création, la valorisation de la marque, le marchandisage, le marketing et la logistique, est une expression de ce revirement.

Graphique 1
Transformation de l’industrie canadienne du vêtement
(pourcentage des recettes)

 

Le graphique 1 fournit l’évolution de la répartition des recettes de l’industrie canadienne des vêtements pour la période 2004 à 2008. En 2004, la fabrication de vêtement générait 55% des recettes contre 45% pour la vente de gros de vêtement. En 2005 et 2006, la fabrication de vêtement et la vente de gros de vêtement obtiennent 50% des recettes de l’industrie. En 2007, la fabrication de vêtement baisse à 40% des recettes de ce secteur et la vente de gros de vêtement grimpe à 60%. La situation continue à se détériorer pour la fabrication de vêtement qui produit 35% des recettes contre 75% pour la vente de gros de vêtement.

Source : Milstein and Co., Présentation.

Le changement peut-être le plus notable s’est opéré dans l’approvisionnement en composantes et accessoires. Autrefois, les réseaux de production québécois de ce secteur se servaient de composantes et d’accessoires fabriqués localement. Une fois fabriqués, les vêtements étaient vendus à des grossistes et à des détaillants des marchés canadien et américain. De nos jours, les entreprises achètent leurs composantes et leurs accessoires de fournisseurs du monde entier. C’est aussi vrai pour les manufacturiers que pour les importateurs ou ceux qui participent aux deux types d’activités.

S. Cohen Inc. a tissé de nouvelles relations avec ses clients et leur offre de nouveaux services novateurs.

Les fabricants québécois cherchent à vendre leurs produits outre-mer et, graduellement, ils s’adaptent et trouvent des moyens d’améliorer leur proposition de valeur pour soutenir la concurrence mondiale. Ils atteignent les marchés étrangers en procédant à des ventes directes sur Internet, en passant par des détaillants canadiens qui ont réussi à exploiter des magasins dans d’autres pays (p. ex. le Groupe Aldo et La Vie en Rose) et en faisant affaire avec d’autres détaillants.

Une importante initiative est aussi en cours pour favoriser le développement de produits à Montréal par l’intermédiaire de réseaux nouveaux ou renouvelés. Les réseaux abandonnent l’idée d’acheter et de produire en masse localement pour adopter plutôt des modèles de production et de marketing plus novateurs. De nos jours, les entreprises recourent de plus en plus aux nouveaux réseaux pour développer la création de mode et les marques québécoises, promouvoir les dessinateurs de mode locaux et encourager l’épanouissement des nouveaux talents. En fait, avec l’Atelier du Cirque du Soleil et d’autres, Montréal a la chance de profiter de catalyseurs du développement des talents créatifs. L’Atelier, en particulier, attire activement des concepteurs talentueux de vêtements originaux et leur donne les moyens de s’épanouir dans leur domaine1.

Les services à valeur ajoutée que les PME québécoises s’efforcent d’intégrer à leurs activités incluent les suivants :

Marie Saint Pierre Design est une entreprise montréalaise qui conçoit des vêtements originaux et de grande qualité pour femmes et qui fabrique, commercialise et vend ses produits au Canada et aux États-Unis. Fondée il y a 20 ans, la compagnie possède et exploite ses propres magasins de détail, mais vend aussi ses produits par l’intermédiaire d’autres boutiques et de grands magasins. Pour chaque saison, l’entreprise conçoit et produit une nouvelle ligne de vêtements pour femmes qu’elle lance à l’occasion de spectacles de mode et par l’intermédiaire des médias. Elle externalise 70 p. 100 de ses activités manufacturières qu’elle confie à d’autres entreprises québécoises2.

S. Cohen Inc. est depuis longtemps « un manufacturier canadien réputé d’habits, vestons, manteaux et pantalons de confection » qui accorde une place particulière à l’innovation, au style et à la valeur. L’entreprise a récemment construit une usine à la fine pointe de la technologie à Boisbriand, au Québec, qui utilise des tissus achetés dans le monde entier pour fabriquer ses produits. Depuis les vingt dernières années, S. Cohen « a connu une période d’expansion rapide, pénétrant de nouveaux marchés et redéfinissant les critères de confection qu’un vêtement se doit d’offrir ». Aujourd’hui, ses produits sont vendus chez plus de 1 000 détaillants répartis dans le monde entier. Un pionnier dans le vêtement de haute performance, l’entreprise offre des produits « aux caractéristiques exclusives telles que les panneaux Stretch Guard et la bande de taille Performa-Stretch [qui assurent] un confort exceptionnel ». L’entreprise a ouvert sa nouvelle usine en 2003, où des travailleurs spécialisés utilisent des technologies avancées3.

Pour soutenir la concurrence mondiale, S. Cohen a commencé il y a huit ans à importer une partie de son produit d’Asie tout en conservant son usine de production manufacturière au Québec. Elle a aussi tissé de nouvelles relations avec ses clients à qui elle offre maintenant des services innovants. Par exemple, elle peut assurer une livraison rapide des modèles et tailles que ses détaillants ne stockent pas forcément. Elle peut aussi livrer rapidement à des détaillants en Amérique du Nord des complets de confection sur commande et sur mesure. Ainsi, aidée par une importante équipe au service à la clientèle, l’entreprise mise sur sa vitesse de production et sa proximité avec les clients. Elle commence aussi à vendre ses produits sur les autres continents et se sert pour cela des nouvelles technologies. Pour les tissus et les composantes, l’entreprise a une chaîne d’approvisionnement dont les intervenants sont principalement à l’étranger. Il n’y a plus au Québec ou au Canada de manufacturiers importants de produits bruts ou finis qui entrent dans la production de S. Cohen. Ces manufacturiers, qui constituaient autrefois une grappe florissante de l’industrie du vêtement au Québec, ont complètement disparu ces dernières années4.

Principales conclusions des entrevues avec des représentants du secteur de la mode et du vêtement

Marie Saint Pierre Design et S. Cohen Inc. montrent de quelle manière certaines PME québécoises s’y prennent pour relever le défi de la concurrence mondiale. Pour se tailler une place sur les marchés internationaux, entre autres stratégies, elles développent de nouveaux produits, elles lancent de nouveaux services novateurs, elles mécanisent leurs procédés manufacturiers, elles visent l’excellence dans leur fonctionnement et, dotées d’une solide stratégie de marque, elles commercialisent des produits de grande qualité, faits au Québec.

Le réseau de production du secteur de la mode et du vêtement qui existait au Québec quand la fabrication se faisait encore principalement dans la province a largement disparu. Il est remplacé par un réseau différent d’entreprises qui conçoivent, commercialisent, fabriquent, importent, distribuent et vendent des produits sur les marchés local et international. Ce nouveau réseau, qui s’articule maintenant en grande partie autour des services, doit pouvoir s’appuyer sur des personnes aux compétences et aux formations diverses. Cela dit, le fonds de connaissances que possédait la région de Montréal dans les domaines du dessin de mode, du marketing, de la fabrication et de la vente au détail n’a pas disparu et nombreux sont les anciens employés spécialisés et les anciens propriétaires d’entreprises de cette grappe sectorielle qui cherchent de nouveaux débouchés. Certains fabricants réussissent à entretenir des liens avec les clients des magasins de détail et continuent d’approvisionner les détaillants en vêtements. Cependant, ils le font maintenant en tissant des liens nouveaux en Asie, où les produits sont fabriqués. Ces anciens manufacturiers font le pont entre les détaillants et la chaîne d’approvisionnement, en mettant à profit leur savoir-faire manufacturier pour ajouter de la valeur à leur produit et en veillant à ce que les manufacturiers asiatiques produisent des marchandises qui conviennent à la clientèle desservie. D’autres jouent de nouveaux rôles dans la chaîne de valeur, en concevant et en lançant de nouvelles lignes de vêtements marqués. Par conséquent, les segments à haute valeur ajoutée de la chaîne de valeur du secteur du vêtement — la création de mode, la valorisation de la marque et un service rapide — peuvent rester à Montréal, même si le travail à forte intensité de main-d’œuvre effectué en usine est exporté très largement dans des pays à faibles coûts.

Pour réaliser cette transition, les PME du secteur de la mode et du vêtement bénéficient d’initiatives d’aide publique aux échelons fédéral, provincial et municipal qui encouragent le réseautage et la communication entre les intervenants du secteur; font la promotion de Québec et de Montréal comme de centres de la créativité et de l’excellence en mode; apportent un soutien financier sous la forme de mesures incitatives, de prêts et de crédits d’impôt; et encouragent des liens plus étroits entre cette industrie et les établissements d’éducation de la région qui assurent la formation dans les domaines de la création de mode, de la gestion et du marketing. Ces efforts illustrent ce qui peut être fait pour aider les PME à soutenir la concurrence des marchés mondiaux malgré les attraits des pays à faibles coûts. Cette approche pourrait être appliquée à d’autres secteurs de l’économie québécoise, comme le montre le prochain chapitre.

 

Chapitre 7 - Les secteurs des appareils grand public et de l'équipement industriel

Résumé du chapitre

L’économie québécoise, qui comptait autrefois une multitude d’entreprises manufacturières, a changé radicalement sous l’effet de la concurrence des pays à faibles coûts. Les entreprises manufacturières d’appareils grand public et d’équipement industriel ne cessent de décliner en nombre, tout comme les PME qui les soutiennent.

Dans ce chapitre, nous examinons l’état des secteurs des appareils grand public et de l’équipement industriel pour cerner les raisons pour lesquelles ils n’ont guère réussi à s’adapter à leur nouvelle réalité. Nous voyons aussi s’il est possible d’appliquer les approches fructueuses décrites plus tôt dans ce rapport à d’autres secteurs de l’économie québécoise.

MABE Canada Inc.

MABE Canada est une filiale de MABE (une société mexicaine) qui travaille en partenariat avec la société GE (General Electric). Anciennement appelée Camco Inc., MABE Canada est « le plus important fabricant, distributeur et réparateur d’électroménagers du Canada », et ses installations manufacturières sont établies à Montréal. La société offre une gamme complète de produits sous les marques GE, Hotpoint, Moffat, Monogram, BeefEater et Samsung, en plus de « fabriquer et [de] réparer des marques de distributeur pour de grands magasins du Canada ». Elle emploie au-delà de 2 000 personnes et exporte ses produits dans plus de 30 pays1.

La société fabrique la majeure partie de ses appareils à son usine de Montréal, mais seule une petite portion de sa chaîne d’approvisionnement est locale — nous sommes bien loin des années 1980 et 1990 où un grand nombre des fournisseurs de MABE étaient au Québec. Selon un représentant de la société, les anciens fournisseurs régionaux de MABE tardent à améliorer leurs procédés et les prestations de leurs propres fournisseurs2. Il a ajouté :

[Traduction] « Ils devraient se remettre en question, s’améliorer en suivant une cure d’amaigrissement. Par exemple, [.. .] nous demander quelles améliorations ils pourraient, selon nous, apporter [.. .] rester à l’affût des possibilités d’amélioration tous les ans, peut-être organiser une séance de remue-méninges. Trop souvent, ils attendent cinq, six, sept ans, et là, quand on leur demande de baisser leurs prix, ils ne peuvent pas le faire. Après cinq ans, ils nous disent qu’ils veulent hausser les prix. »

MABE Canada pense qu’il y aurait des possibilités pour les fournisseurs locaux intéressés à monter des composantes en sous-ensembles plus importants3.

Velan Inc.

Velan fabrique « une gamme [de produits] de classe mondiale incluant des robinets-vannes, des robinets à soupape, des clapets, des robinets à tournant sphérique, des robinets à papillon à triple excentration, des robinets à guillotine en acier moulé et en acier forgé ainsi que des appareils spécialisés pour conditions de service difficiles, et des purgeurs de vapeur offrant une performance supérieure dans toutes les principales applications industrielles ». Fondée en 1950, elle enregistre des ventes annuelles de plus de 400 millions de dollars, compte plus de 1 600 employées et possède 13 usines de production réparties sur trois continents. C’est à Montréal et à Granby (au Québec) que sa présence est la plus notable, avec six usines d’une superficie totale supérieure à 600 000 pieds carrés (55 742 mètres carrés). Elle dessert un large éventail de secteurs industriels, dont les centrales thermiques, nucléaires et de cogénération; le pétrole et le gaz; le raffinage et les produits pétrochimiques; les produits chimiques et pharmaceutiques; les installations de GNL et la cryogénie; la construction maritime; le chauffage, la ventilation et la climatisation; les mines; l’adduction d’eau et les eaux usées; et les pâtes et papiers4.

Les études de cas présentées dans ce chapitre indiquent qu’il existe au Québec des réseaux de production qui ne sont pas bien développés, malgré la présence de multinationales réputées.

Velan externalise la fabrication de certains de ses ensembles et de ses pièces, en plus de certains procédés manufacturiers non essentiels, et recourt pour cela à des entreprises québécoises. Parfois, pour les technologies non essentielles, certains fournisseurs qui se spécialisent dans des procédés comme le traitement par trempe et revenu, le traitement chimique et le placage peuvent collaborer à l’élaboration des spécifications relatives aux procédés. Peu d’entreprises locales présentent une expertise dans ces technologies.

Velan cherche généralement à établir des relations stables et à long terme avec ses partenaires ou fournisseurs. Cependant, comme elle opère sur un marché concurrentiel, le prix est un facteur important. Elle acceptera de payer peut-être un peu plus si elle est sûre d’y gagner sur le plan de la qualité ou du niveau de service, comme lorsqu’un fournisseur comprend particulièrement bien la technologie sous-jacente ou peut résoudre un problème lorsqu’il survient. La proximité des fournisseurs représente un avantage parce que la rapidité de l’approvisionnement compte pour beaucoup.

La majorité des fournisseurs de Velan se trouve à l’extérieur du Canada. Du coup, la chaîne d’approvisionnement de Velan est longue, ce qui étire grandement ses délais de livraison. Même si le Québec a quelques fournisseurs très compétents, des grappes existent dans d’autres parties du monde qui répondent mieux aux besoins en approvisionnement de Velan. La société trouve que le secteur manufacturier du Québec ne s’intéresse pas à ses procédés et produits, et se tourne plus vers l’aérospatiale que vers l’équipement de manipulation des fluides. Dans le secteur d’activité de Velan, le Québec accuse un retard énorme par rapport à d’autres régions — comme la côte du golfe du Mexique, aux É.-U., le nord de l’Italie et certaines régions de Chine — pour ce qui est de la concentration des compétences et d’une base manufacturière établie qui travaille avec les matières premières, de l’usinage, le moulage, le forgeage et les revêtements5.

Principales conclusions des entrevues avec des représentants du secteur

Ces études de cas de MABE Canada et de Velan montrent qu’il existe au Québec des réseaux de production qui ne sont pas bien développés, malgré la présence de multinationales réputées. Pourtant, il y aurait moyen pour des entreprises intéressées de se développer et de devenir des fournisseurs concurrentiels de ces multinationales, et de jouer un plus grand rôle dans leurs chaînes d’approvisionnement. Si elles amélioraient leurs procédés et leur équipement, les PME locales pourraient arriver à soutenir la concurrence des fournisseurs mondiaux et tirer parti de leur proximité avec les multinationales locales dans les secteurs des appareils grand public et de l’équipement industriel.

Cela dit, les deux études de cas révèlent les limites de la relation multinationale-PME et les leçons importantes à en tirer. L’étude de MABE Canada montre à quel point il est important que les fournisseurs reconnaissent la concurrence mondiale et sachent y parer rapidement, en plus de saisir les possibilités de vente. Les fournisseurs de MABE Canada n’ont pas vu de quelle manière la concurrence allait miner leur relation d’affaires avec MABE. Cette inconscience et ce relâchement ont amené MABE à aller se chercher des fournisseurs moins chers dans d’autres pays.

Si les gouvernements et les intervenants de l’industrie en prenaient l’initiative, il serait possible de renforcer les réseaux de production des secteurs.

Si dans cette industrie, les gouvernements et les intervenants témoignaient de la même volonté que dans le secteur aérospatial et d’autres, il serait possible de renforcer les réseaux de production des secteurs des appareils grand public et de l’équipement industriel. Au nombre des actions possibles figurent les suivantes :

Chapitre 8 - Conclusions et recommandations

Résumé du chapitre

La mondialisation du commerce et l’envol du dollar canadien ont exercé de très fortes pressions sur les PME du Québec, qui ont dû repenser leur façon de mener leurs affaires. La région du Québec s’est transformée graduellement et alors qu’elle n’arrivait plus à soutenir la concurrence mondiale, elle commence à se repositionner favorablement sur les marchés internationaux. Pendant les années 1980 et 1990, la faiblesse du dollar canadien avait permis aux entreprises de soutenir la concurrence malgré une performance médiocre, mais avec un huard à parité avec le billet vert, les entreprises québécoises n’ont pas d’autre choix que de rehausser fortement leur performance si elles veulent survivre et prospérer.

Même si, selon les secteurs étudiés dans ce rapport, les modes de fonctionnement et d’interaction entre les entreprises diffèrent, et même si les exigences et les difficultés auxquelles se heurtent les industries varient, nous avons constaté que les réseaux de production peuvent croître et prospérer si les ingrédients clés suivants sont réunis :

Dans un premier temps, les multinationales peuvent être à l’origine de commandes pour différents articles (p. ex. les composantes utilisées dans l’industrie aérospatiale ou les applications logicielles dans le secteur des technologies de l’information et des communications), et fournir un travail régulier aux PME tandis qu’elles s’efforcent d’accroître leurs capacités pour offrir des produits de meilleure qualité et plus fiables, davantage de services à valeur ajoutée ainsi que des « produits maison ». La présence de multinationales, qui influe grandement sur l’acquisition des connaissances et de l’expérience sectorielles, a diverses retombées, comme la création d’entreprises dérivées et leur réussite.

Les liens de communication entre les multinationales et les PME et entre les PME et les clients contribuent de manière critique à la circulation de l’information sur les besoins de produits, de services et de performance des clients. Les tribunes où les entrepreneurs peuvent se rencontrer et échanger de l’information sur les marchés, les technologies et la performance ont pour effet de placer plus haut la barre de la performance dans les secteurs industriels. Ces tribunes peuvent aider les entreprises à forte intensité de capital qui démarrent ou investissent dans l’amélioration de leurs produits ou services à accéder à un soutien financier. Or, ce soutien revêt encore plus d’importance dans les cas où il faut prévoir beaucoup de temps avant qu’un investissement en capital ne se répercute sur les ventes et donc les recettes. Dans ces cas, les méthodes de financement traditionnelles ne conviennent généralement pas.

Le secteur de la mode et du vêtement met à profit la connaissance, le talent et la créativité du milieu pour émerger encore plus vigoureux qu’avant la mondialisation.

Le Québec a la possibilité de bâtir de solides grappes industrielles dans plusieurs secteurs de l’économie mondiale moderne. Il a pour lui qu’il offre une qualité de vie supérieure, un coût de la vie relativement bas dans les centres urbains et des universités de calibre mondial. Toutefois, il manque de travailleurs qualifiés dans de nombreux secteurs. Que les travailleurs de talent du Québec aient été formés dans la province ou amenés de l’étranger, ils vont voir ailleurs s’ils ne trouvent pas à s’employer comme ils veulent dans la province ou n’arrivent pas à utiliser pleinement leurs compétences. Les gouvernements, avec l’industrie, pourraient établir la liste des compétences dont celle-ci a besoin et les établissements éducatifs pourraient ensuite créer des programmes à l’issue desquels les entreprises garantiraient des emplois de longue durée.

Dans le secteur aérospatial du Québec, les PME ont graduellement accru leurs investissements pour rehausser leur capacité en collaboration avec les multinationales. Par exemple, elles ont accru la productivité de leurs activités manufacturières et étendu leur capacité de fournir l’éventail des services dont les multinationales ont besoin pour rendre leurs chaînes de valeur plus efficaces. Du coup, bon nombre de ces PME ont réussi à devenir des fournisseurs stratégiques d’ensembles complexes et participent souvent au développement des produits. Dans bien des cas, elles sont aussi devenues des fournisseurs d’autres multinationales de l’industrie, ce qui leur a permis de diversifier leur clientèle. En outre, elles ont pu maintenir et renforcer leurs relations avec les multinationales tandis que celles-ci cherchent à consolider leurs chaînes d’approvisionnement. Un grand nombre des PME qui ont établi ce niveau de partenariat ont aussi profité des autres efforts de réseautage — comme l’amélioration des relations avec les universités et les établissements de recherche du Québec, qui constituent une source précieuse de connaissances et de diplômés spécialisés — et de la participation à des associations, organisations et établissements locaux à vocation commerciale ou professionnelle.

Certaines PME qui fabriquent des pièces peuvent offrir une plus grande valeur en intégrant des composantes externalisées à leurs propres pièces pour fournir des ensembles.

Dans le secteur de la mode et du vêtement, même si la gouvernance de la chaîne de valeur et son mode de fonctionnement diffèrent de ce qui se passe dans le secteur aérospatial, la manière de réagir à la concurrence internationale a été semblable. Les PME se sont tournées davantage vers la prestation de services et la fabrication de haute valeur. La connaissance, le talent et la créativité qu’offre le bassin montréalais sont mis à contribution dans des activités de promotion des marques et aident le secteur à émerger encore plus vigoureux qu’avant les difficultés causées par la mondialisation — et repositionné à des maillons de la chaîne qui présentent une plus forte valeur.

Le secteur des TIC profite de la demande mondiale de technologies de l’information et des communications, et de la présence à Montréal d’une concentration de travailleurs spécialisés en TIC. Les intervenants de ce secteur sont proactifs dans leur recherche d’information sur les besoins des clients, les sources de financement et les progrès techniques, et utilisent à cette fin une multitude d’outils de réseautage en plus de participer à des rencontres dans le monde entier.

Dans les autres secteurs manufacturiers traditionnels, la mondialisation des chaînes d’approvisionnement a fait qu’il est difficile pour les PME de soutenir la concurrence dans la fabrication de composantes non complexes à moins qu’elles n’aient réussi à améliorer leur productivité ou leurs technologies de fabrication. Cependant, en apprenant à maîtriser de nouvelles technologies de fabrication et en acquérant de nouvelles compétences en développement de produits, en plus d’établir de meilleures relations de collaboration entre leurs ingénieurs et concepteurs internes et ceux de leurs clients, certaines PME ont réussi à se déplacer le long de la chaîne de valeur pour arriver à une position où elles offrent une valeur unique à leurs clients et renforcent du même coup leur compétitivité. D’autres PME qui fabriquent des pièces offrent une plus grande valeur en intégrant des composantes externalisées à leurs propres pièces pour fournir des ensembles à leurs clients. Les PME dans ces secteurs bénéficieraient d’un complément d’information sur les autres secteurs qu’elles pourraient offrir à leurs clients, ainsi que sur les procédés externalisés à l’extérieur de la région qu’il serait possible d’offrir localement.

Recommandations

Pratiques exemplaires pour les PME

  1. Les PME dans les secteurs manufacturiers traditionnels doivent s’informer davantage des besoins de clients éventuels en participant à des activités de réseautage organisées par des associations professionnelles, commerciales ou sectorielles en compagnie de la clientèle recherchée.
  2. Les PME doivent communiquer avec d’autres entreprises de leur région au sujet de leurs enjeux communs afin d’améliorer le rendement de l’ensemble du secteur dont elles font partie. L’adhésion à des associations professionnelles ou commerciales, ou la formation de nouvelles associations si aucune n’existe déjà, est un moyen efficace de s’instruire au sujet des marchés, des normes de rendement, des problèmes techniques et des difficultés courantes.
  3. Les PME doivent se positionner dans la chaîne de valeur là où elles seront les plus compétitives et à même d’exploiter leurs connaissances, leurs capacités, leur proximité face à la clientèle et leur effectif pour offrir des services à valeur ajoutée et des produits de grande valeur. L’un des moyens d’y parvenir est de rechercher surtout les possibilités de croissance à l’intérieur des chaînes d’approvisionnement des multinationales basées à Montréal ou des multinationales dont la chaîne de valeur est en grande partie à Montréal. Une telle approche justifierait concrètement la décision de modifier leurs offres de produits et de services.
  4. Les PME doivent aspirer à offrir des services et des produits de calibre mondial en visant des capacités et une productivité accrues. Elles peuvent y arriver par l’embauche de personnes hautement qualifiées provenant d’universités et d’écoles techniques, la consultation d’experts et des investissements pour améliorer leurs procédés.
  5. Les PME doivent voyager à l’étranger pour s’enquérir de la qualité des produits et services que les clients obtiennent de leurs concurrents mondiaux.
  6. Les PME doivent rester à l’affût des possibilités offertes par les gouvernements pour rencontrer des entreprises de leur secteur de même que des entreprises étrangères venues s’installer au Canada, et participer à des missions commerciales dans d’autres pays.
  7. Les PME doivent renforcer leurs liens avec les établissements, tels les écoles techniques, les universités et les centres de recherche, afin de tirer parti du fonds commun de connaissances.

Pratiques exemplaires pour les gouvernements

  1. Les différents ordres de gouvernement doivent collaborer afin d’améliorer les relations entre les multinationales locales et d’éventuels petits et moyens fournisseurs dans la même région. Cela peut se faire par la formation d’organismes sectoriels sans but lucratif qui appuieront les réseaux de production du secteur en créant une tribune qui favorisera le réseautage et la communication intra-sectorielle entre les multinationales et les PME. Ces mêmes organismes pourraient lancer des programmes et des initiatives, et organiser des activités de réseautage pour encourager la collaboration, si nécessaire au renforcement de la compétitivité et à la croissance du secteur. Citons Aéro Montréal, dans l’industrie aérospatiale, comme modèle à suivre.
  2. Les gouvernements doivent travailler de concert avec les organisations industrielles dont les membres interviennent dans des chaînes d’approvisionnement mondiales de multinationales établies à Montréal. Le but, ici, est de cerner des aspects de l’approvisionnement en produits et services qui pourraient relever de PME montréalaises, si celles-ci étaient au courant des possibilités ainsi générées et capables de trouver des PME partenaires pour améliorer leurs offres à l’intention des multinationales.
  3. Les gouvernements doivent prendre les devants afin de coordonner les programmes d’éducation et d’immigration pour alimenter le bassin de talents spécialisés dans les domaines qui intéressent les PME. Une telle initiative permettrait aux PME d’élargir leur effectif aux compétences avancées et, ainsi, d’accroître leur capacité organisationnelle. En outre, l’accueil d’immigrants qualifiés et spécialisés les aiderait à mieux reconnaître et saisir les occasions d’affaires au pays et à l’échelle internationale.
  4. Les gouvernements doivent considérer un éventail de programmes et d’initiatives pour que le Québec soit davantage reconnu comme centre d’excellence, d’innovation et de fabrication de qualité. Mentionnons, entre autres :
    • le soutien financier sous forme d’incitatifs, de prêts et de crédits d’impôt;
    • la promotion de liens plus étroits entre des secteurs ciblés et des établissements d’enseignement régionaux qui offrent des formations dans les domaines de la fabrication, de la gestion et de la commercialisation;
    • la tenue d’activités de réseautage sectorielles pour permettre à d’éventuelles PME fournisseurs d’entrer en contact avec des multinationales dans leur région et, ainsi, de mieux comprendre leurs exigences et les débouchés.

Annexe A - Bibliographie

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