Étude sur l’accompagnement à l’internationalisation des petites et moyennes entreprises québécoises

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Auteur de la publication : Université de Québec à Montréal - Chaire de recherche du Canada en gestion de la technologie

Collaborateur : Développement économique Canada pour les régions du Québec

Date de publication : 15 mars 2012

Résumé :

Cette recherche a été financée en partie par l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec dans le cadre du programme Études en développement régional.

Les opinions exprimées dans le présent rapport sont exclusivement celles de ses auteurs et ne doivent aucunement être attribuées à l’Agence.

Table des matières

  1. Sommaire exécutif
  2. 1. Introduction
  3. 2. Cadre conceptuel de l'étude
  4. 3. La méthodologie
  5. 4. Portrait de l’internationalisation des entreprises manufacturières québécoises
  6. 5. L’accompagnement à l’internationalisation des PME québécoises
  7. 6. Pistes d’amélioration des pratiques d’accompagnement à l’internationalisation des PME québécoises
  8. 7. Conclusion et recommandations
  9. Bibliographie

Sommaire exécutif

L’internationalisation est une stratégie que les petites et moyennes entreprises (PME) de fabrication du Québec se doivent d’adopter, afin de gagner de nouveaux marchés et de faire augmenter leurs ventes. En plus, la part des PME dans les exportations canadiennes et québécoises est faible : les PME font face à bien plus de barrières que les grandes entreprises, suite à leur manque de ressources. Cette étude se propose de comprendre les modes d’internationalisation des PME du Québec, avec l’objectif de déceler les meilleures pratiques, d’identifier les besoins de ces entreprises en matière d’expansion internationale, de repérer les barrières qui se dressent à cette expansion, et de saisir les bonnes pratiques d’accompagnement à cette internationalisation, aussi bien au Canada et au Québec qu’à l’étranger.

Grâce à une analyse de la littérature concernant les pratiques des entreprises et des organismes d’accompagnement nous avons construit un questionnaire, et nous l’avons adressé par voie postale à un échantillon de plus de 300 PME de fabrication du Québec. Nous avons aussi interviewé personnellement un autre échantillon, plus petit, d’entreprises qui sont très avancées dans leur internationalisation. Finalement nous avons interviewé des responsables d’une dizaine de programmes fédéraux et provinciaux, ainsi que des organismes communautaires qui aident les PME québécoises dans leur activité internationale.

L’enquête postale a trouvé des entreprises plutôt âgées, ayant en moyenne plus de 30 employés. Deux tiers d’entre elles faisait de la R-D, et 57% d’entre elles avaient des activités internationales. Notre échantillon était biaisé en faveur des entreprises innovantes et internationalisées. Parmi celles-ci, l’exportation était l’activité la plus fréquente. La deuxième activité internationale la plus fréquente était l’importation. Une petite proportion des entreprises s’est internationalisée via l’investissement direct à l’étranger, les alliances ou la participation à des chaines d’approvisionnement.

Les principaux obstacles qui se dressent aux entreprises sont les coûts élevés de l’internationalisation, le manque d’information sur les opportunités outremer, et les lois et règlements qui régissent les marchés étrangers. Cependant, une forte proportion des entreprises souffre de problèmes liés à la force du dollar canadien, à la crise américaine et européenne et à la compétition du sud-est asiatique, de la Chine en particulier.

Nous avons trouvé que les entreprises qui ont le plus internationalisé leurs activités sont celles qui innovent le plus. L’innovation leur permet d’avoir des produits soit nouveaux, soit supérieurs à ceux de leurs compétiteurs au-delà des frontières. En plus, l’innovation leur demande d’examiner les produits de leurs compétiteurs étrangers, tout comme les marchés auxquels ces produits s’adressent.

L’examen des activités des organismes de financement et de support montre que les PME québécoises disposent d’une vaste panoplie de mécanismes d’aide. Toutefois, il n’est pas certain qu’elles s’en servent à la mesure du potentiel. En premier, beaucoup de PME ne connaissent pas ces programmes, et la totalité d’entre elles s’est adressée à l’un ou l’autre de ces organismes. En deuxième lieu, ne les connaissant pas, et ne sachant pas que les différents programmes s’adressent à différents stades de la vie des entreprises, les dirigeants des PME se sont parfois adressés à des organismes qui n’apportaient pas les services désirés et se sont vus refuser l’aide. Les organismes les plus fréquentés par les PME de notre échantillon sont EDC, le MDEIE du Québec, la BDC, les SADC et Industrie Canada, dans cet ordre. Les dirigeants ayant une formation universitaire étaient ceux qui utilisaient le plus ces divers programmes. Certains organismes étaient pratiquement inconnus de nos PME. Par contre, la majorité des entreprises utilisaient les crédits d’impôt à la R-D.

Nous avons suggéré que les programmes d’aide aux entreprises soient maintenus, et que les responsables de ces programmes visitent les entreprises régulièrement pour les faire connaître. Les mesures d’accompagnement à l’internationalisation des entreprises devraient se généraliser dans la mesure du possible, et faire partie de tous les programmes. Les officiers des divers programmes devraient mieux connaître les autres organismes de support afin de diriger les entreprises aux programmes qui correspondent le mieux aux besoins lorsqu’ils reçoivent la visite des dirigeants des PME. En plus, les organismes doivent insister sur la nécessité d’innover et de développer des programmes de contrôle de qualité, deux facteurs importants dans l’internationalisation.

Nous avons aussi suggéré de créer un portail unique d’information destiné aux PME qui explique de façon simple et claire les nombreux programmes et les stades de développement des entreprises à qui ces programmes s’adressent. Ce portail devrait aussi offrir l’information sur les personnes à rejoindre dans chaque organisme. Certaines de ces mesures d’accompagnement sont du ressort d’institutions spécifiques. Le CRIQ au Québec et les instituts du CNRC conseillent les entreprises en matière d’innovation et du contrôle de qualité. Emploi Québec leur offre du soutien pour engager du personnel cadre, et pour réaliser la formation de leur personnel en place. Les CDEC font de l’accompagnement au niveau des entreprises en démarrage. Ces institutions ont souvent une place majeure dans les premières phases du cycle de vie des PME. L’intervention d’autres agences publiques vient plus tard. Une fois que les entreprises ont un produit ou une famille de produits innovants testés sur les marchés, elles doivent songer à l’expansion. La Banque de développement du Canada (BDC), la Corporation Commercial Canadienne (CCC), le Ministère des affaires étrangères et du commerce international (MAECI), Investissement Québec (IQ) et la Chambre de commerce de Montréal métropolitain (CCMM) font partie de ces institutions qui accompagnent les entreprises à une étape ultérieure.

En somme, la multiplicité des programmes et des organismes de support est à la fois un atout (car ils couvrent presque tous les besoins des PME) et un défi, parce que les entreprises doivent se familiariser avec de nombreux programmes, chacun avec ses conditions et ses exigences. Rendre ces programmes accessibles aux entreprises est le prochain pas à effectuer.

1. Introduction

Cette étude porte sur l’internationalisation des petites et moyennes entreprises (PME) de fabrication du Québec. Les objectifs visés du projet de recherche étaient les suivants :

L’étude a été réalisée en quatre étapes. Dans un premier temps, afin de déceler les enjeux majeurs, nous avons dressé le portrait des activités internationales des PME manufacturières québécoises. Nous avons consulté de la littérature administrative et économique sur le sujet. Les données proviennent d’une vaste enquête réalisée auprès d’un échantillon de 306 PME manufacturières québécoises. Dans un second temps, nous avons ciblé les mécanismes et les politiques d’accompagnement à l’internationalisation des PME québécoises. Pour ce faire, nous avons d’abord analysé divers programmes existants fédéraux et provinciaux d’accompagnement à l’internationalisation et ensuite, avons comparé les avis sur ces programmes en provenance des organismes qui les conçoivent et les mettent en place avec ceux des PME susceptibles d’en bénéficier. Parallèlement à cela, nous avons étudié les expériences d’accompagnement mises en place par d’autres pays de l’Organisation de Coopération et de Développement Économiques (l’OCDE) afin d’évaluer leur pertinence dans le contexte québécois. Lors d’une troisième étape, nous avons analysé en profondeur les facteurs de succès des meilleures expériences d’internationalisation des PME manufacturières. Les données sont obtenues par le biais de 40 entrevues semi-ouvertes avec les PME québécoises fortement internationalisées et avec des responsables des programmes fédéraux et provinciaux de support. L’étape finale du projet propose un programme détaillé de mise en application des mesures de diffusion des meilleures pratiques d’internationalisation parmi les PME québécoises de la fabrication. Des mesures concrètes seront proposées aux divers intervenants au développement économique afin de stimuler le réseautage et de créer des synergies entre les divers intervenants.

2. Cadre conceptuel de l'étude

2.1 Contexte de la recherche

L’internationalisation est-elle une condition sine qua non de la croissance et de la survie des petites et moyennes entreprises (PME) manufacturières? Quels sont les motifs, les barrières, les opportunités et les risques inhérents à ce processus? Le présent projet vise à identifier les meilleures pratiques des PME ainsi que les meilleures politiques et instruments d’accompagnement à l’internationalisation des PME manufacturières québécoises ainsi qu’à proposer un agenda pour la diffusion et de l’adoption de ces pratiques par les entreprises affectées par l’internationalisation.

L’internationalisation des économies exerce une forte pression sur la production manufacturière au point où on a même craint la désindustrialisation des pays développés (Cowie et al, 2003; Doyle, 2002, Pilat et al. 2006). La situation semble encore plus sombre en raison de la récession économique qui a entrainé un recul important de tous les indicateurs clés de l’état du secteur de la fabrication au Canada (Kowaluk et Larmour, 2008). Les données de Statistique Canada confirment la tendance (Statistique Canada, 2009). Le libre-échange a imposé la rationalisation du secteur manufacturier, caractérisée par la fermeture des usines les moins performantes et l’ouverture d’usines plus productives (Lileeva, 2008). De plus, une rationalisation c’est produite au niveau de la gamme de produits visant notamment la réduction du nombre de produits fabriqués et le prolongement de leur cycle de vie (Baldwin et Macdonald, 2005). L’internationalisation a également conduit vers la recomposition structurelle de l’industrie de fabrication dont la part du secteur de production des biens durables s’est accrue en dépit d’une contraction de la production du secteur des biens non durables (Baldwin et Macdonald, 2009).

Qu’en est-il au Québec? Les PME manufacturières sont un pilier de la croissance économique québécoise. Selon l’Institut de la statistique du Québec, en 2007, les PME représentaient 45% de l’emploi à la production manufacturière de la province alors que leur contribution à l’égard de la valeur ajoutée manufacturière s’élevait à 30%. Or, l’internationalisation rend plus complexe le contexte économique et exige une adaptation importante de la part de l’ensemble du secteur manufacturier lequel, en 2006 comptait pour 77% des exportations québécoises. Cependant, seulement 39% de la production manufacturière québécoise est exportée et 83% de ces exportations est destinée au marché américain. L’apport dans les exportations des PME manufacturières est faible. De plus, les stratégies d’internationalisation des PME québécoises sont fortement centrées sur l’exportation et délaissent d’autres modes d’expansion internationale.

De nombreuses études montrent que, comparativement aux grandes entreprises, les PME sont confrontées à plus de barrières qui freinent ou allongent leurs processus d’internationalisation et affaiblissent leur rentabilité (OCDE, 2009). Ce projet s’inscrit dans une démarche combinant la réflexion, l’analyse et l’action visant à augmenter la compétitivité globale des PME manufacturières québécoises.

2.2 Éléments théoriques et comparatifs

L’internationalisation des PME – comme celles des grandes entreprises – dépend des ressources qu’elles peuvent investir dans l’exploration des opportunités internationales. La théorie de l’avantage concurrentiel fondé sur les ressources suggère que les PME manquent souvent des moyens nécessaires pour obtenir de l’information sur les marchés internationaux, ce qui constitue un frein à leur croissance (Alvarez, 2004). Pour faire face à ce manque de ressources plusieurs solutions s’offrent aux PME. Les entreprises les plus innovantes génèrent des ressources (les revenus, les connaissances, les informations, les routines d’apprentissage) grâce à leurs produits novateurs, en les écoulant sur le marché domestique et sur le marché international. D’autres entreprises ne sont pas aussi habiles et requièrent l’aide des gouvernements pour aborder les marchés d’exportation, par la voie d’organismes de collecte et de distribution d’information sur les marchés étrangers, des subventions aux voyages d’exploration des marchés, d’assurance exportation ou du financement des exportations. Les gouvernements cherchent à consolider ces entreprises par la voie de l’exportation, tout en leur permettant ainsi de créer de l’emploi, d’augmenter leur rentabilité, et de contribuer aux revenus de l’état (Eisinger, 1988).

Une recherche réalisée sur un échantillon de 73 PME canadiennes de la fabrication fortement internationalisées a montré que celles-ci investissaient plus que le double de leur industrie en recherche et développement (R-D), et souvent avaient à leur actif des nouveautés mondiales. Grâce à leur forte activité innovante ces PME étaient souvent actives dans des oligopoles de niche : elles étaient fort rentables, avaient une grande proportion du marché mondial pour leurs produits novateurs, et connaissaient leurs concurrents. Ces PME avaient un ordre clair de préférence en ce qui concerne leur expansion à l’étranger (Niosi et Rivard, 1990). Leur premier choix était d’exporter des produits fabriqués au Canada en utilisant les installations déjà en place. Plusieurs entreprises avaient trouvé des difficultés à exporter, soit parce que leur produit était trop cher pour le marché local, soit que des dispositions légales, comme le Buy American Act aux États-Unis, les empêchaient d’exporter aux États-Unis, ou que la langue ou la culture leur semblaient trop complexes. Leur deuxième préférence alors était de créer une filiale à l’étranger, contrôlée à 100%, et de lui transférer leur technologie. Ainsi, ils s’assuraient de garder la mainmise sur leurs innovations. Mais dans certains pays les autorités favorisaient les co-entreprises avec des sociétés locales comme en Chine et en Inde. Leur troisième choix alors était de créer des Joint ventures avec des sociétés déjà installées dans le marché qu’elles convoitaient. Si cette option était difficile ou impossible à réaliser, alors elles songeaient à transférer la technologie à des entreprises du pays hôte. Ces sociétés (dont plusieurs existent encore et sont établies au Québec) étaient actives surtout dans des industries moyennement et fortement intensives en technologie, comme les industries chimiques, de la machinerie, de l’équipement électrique et électronique.

D’autres travaux ont confirmé le lien entre innovation et internationalisation. Dans une étude sur l’expansion internationale de quelque 302 PME de fabrication australiennes (dont 173 étaient des exportateurs) O’Cass et Weerawardena (2009) ont trouvé qu’il y avait un lien entre innovation et exportation, et que les entreprises les plus grandes avaient une plus forte tendance à innover et à exporter.

Cependant le développement international des PME est jonché d’obstacles. Ce fait explique que peu d’entreprises de taille petite et moyenne entreprennent leur internationalisation. Les gouvernements aident les petites et moyennes entreprises à exporter et ce support joue un rôle important dans leur capacité à aborder des marchés étrangers. Une étude sur 203 PME asiatiques a démontré l’importance de l’aide publique dans les performances internationales des PME (Shamsuddoha et al, 2009). Une autre étude sur 187 PME canadiennes de technologie de l’information a trouvé que des programmes publics d’aide à l’exportation1 avaient plus d’impact sur les exportateurs potentiels et les faibles exportateurs que sur ces entreprises qui étaient déjà très engagées dans la voie des marchés internationaux (Francis and Collins-Dodd, 2004). D’autres auteurs ont manifesté leur scepticisme quant à la capacité des gouvernements d’aider les entreprises à exporter (Kotabe et Czinkota, 1992). Pour d’autres auteurs le sujet en lui-même est un chantier peu exploré et qui mériterait que l’on s’attarde davantage (Gillespie and Riddle, 2004). Le modèle théorique de ces auteurs pointe vers deux autres éléments importants de la performance des entreprises : l’environnement commercial et les caractéristiques des PME. L’environnement commercial affecte la performance internationale des PME à plusieurs égards : le taux de change peut rendre leurs produits plus ou moins compétitifs, l’état de la conjoncture économique (expansion, récession) rend leurs marchés plus ou moins réceptifs, la concurrence externe peut réduire leur part de marché. Nous verrons que ces caractéristiques de l’environnement commercial affectent les performances des entreprises québécoises.

Les caractéristiques internes des entreprises ont également un impact sur leur performance, comme sur leur utilisation des programmes d’aide aux exportations. Deux de ces caractéristiques méritent qu’on s’y attarde. La première est la capacité d’absorption qui est dépendante de la scolarité des dirigeants et de la capacité de l’entreprise de réaliser de la R-D (Zahra and George, 2002). La capacité d’absorption est définie comme l’habileté d’acquérir de l’information externe, de l’assimiler et de l’exploiter à des buts commerciaux (Cohen et Levinthal, 1990). De manière opérationnelle, la capacité d’absorption a souvent été mesurée par l’intensité en R-D, c’est-à-dire par la dépense en R-D divisée par le chiffre d’affaires. Cependant, des études empiriques ont montré que la capacité d’absorption a un impact sur la création de nouveaux produits en forme en « U » inversée, ce qui suggère que la dépense en R-D a des retours qui augmentent jusqu’à un certain point, et diminuent par la suite (Stock et al, 2001).2

Enfin, l’autre caractéristique est la stratégie d’internationalisation. Des études ont confirmé le lien entre création de technologie et expansion internationale, mais aussi ont souligné que cette expansion nécessitait une stratégie cohérente menant à l’internationalisation. En d’autres termes, les entreprises qui recevaient des aides pour explorer des marchés internationaux sans être conscientes des conditions et des restrictions que celle-ci exigeait faisaient des expéditions de pêche plus que de s’assurer d’une expansion internationale soutenue (McDougall et Oviett, 1996).

3. La méthodologie

Un questionnaire a été rédigé et testé avant d’être envoyé à plusieurs centaines de PME de la fabrication du Québec. Un répertoire d’entreprises existe dans le site Internet du Centre de recherche industrielle du Québec (CRIQ), et elle comporte environ 12 000 entreprises. Nous avons envoyé près de 3 000 questionnaires et reçu de retour quelque 306 questionnaires utilisables en plus d’une centaine de questionnaires qui portaient la mention « mauvaise adresse » ou « déménagé». Nous avons codé ces questionnaires et construit une base Excel qui fut ensuite transformé en base SPSS pour son analyse.

Par la suite nous avons rédigé un autre questionnaire avec des questions semi-ouvertes et avons interviewé personnellement une quarantaine de PME à travers le Québec, avec un biais en faveur des compagnies exportatrices.

Finalement un protocole d’interview a été rédigé et utilisé lors des entrevues avec les organismes publics fédéraux et provinciaux qui fournissent du support à l’internationalisation pour les PME, comme la Banque de développement du Canada (BDC), Investissement Québec (IQ) ou le Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI).

4. Portrait de l’internationalisation des entreprises manufacturières québécoises

4.1 Profil des entreprises participantes à l’étude

Il est nécessaire, en premier lieu, de présenter les caractéristiques de base des entreprises répondantes.

Âge

Les PME répondantes étaient plutôt des entreprises âgées : la moyenne depuis leur fondation était de 26.8 années, la médiane est de 22 ans et le mode de 15 ans.

Taille

La taille moyenne des PME était de 33 personnes en 2009, mais de 35 en 2008, et la médiane de 15 employés au cours des années 2008 et 2009. Il existait de multiples modes. Le chiffre d’affaires moyen en 2008 était de $6,2 millions et en 2009 de $6,4 millions ; la médiane du chiffre d’affaires, par contre, avait diminué au cours de la même période, de $1,96 à $1,73 millions. Environ un tiers des entreprises avaient vu leur chiffre d’affaires diminuer contre une moitié qui l’avait augmenté.

Innovation et R-D

Deux tiers, soit 65% des entreprises répondantes faisaient de la R-D, la grande majorité d’entre elles pour des projets spécifiques, mais 21% des répondants en faisaient une activité permanente. Seules 35% des entreprises répondantes ne faisaient pas de R-D. Il faut noter que selon la base du CRIQ complétée par celle de l’Institut de la Statistique du Québec, quelque 26,6% des 12 008 PME de fabrication du Québec avaient de l’activité de R-D en 2010 ; notre échantillon est donc fortement biaisé en faveur des entreprises innovantes.

Chez les entreprises qui faisaient de la R-D la moyenne de la dépense en R-D sur le chiffre d’affaires était de 7,27% en 2008 et de 8,25% en 2009, alors que la médiane est passée de 3% à 4% au cours de la même période.

Quelque 60 PME n’avaient lancé aucun nouveau produit ou produit amélioré au cours des trois dernières années ; parmi celles qui déclaraient des premières, il y avait 120 firmes qui déclaraient avoir fait des innovations qui étaient des premières pour le Québec, 106 qui signalaient avoir des produits nouveaux pour le Canada, 80 qui avaient des produits nouveaux pour l’Amérique du nord, et 53 PME qui marquaient avoir fait au moins une première mondiale. Bien sûr, certaines entreprises avaient quelques nouveautés locales ou canadiennes et d’autres d’une portée plus grande (Figure 1).

A nouveau, nous constatons que l’échantillon de nos répondants était biaisé en faveur des innovateurs : selon l’OCDE (OCDE, 2006) quelque 53% des entreprises manufacturières du Canada conduisaient de la R-D et environ 65% innovaient. Dans notre échantillon, 65% des entreprises faisaient de la R-D et 80% d’entre elles innovaient.

Figure 1. L’innovation dans les PME québécoises de fabrication.

Figure 1. L’innovation dans les PME québécoises de fabrication selon le nombre d’entreprises : première au Québec environ 125, première au Canada environ 105, première en Amérique du Nord environ 80 et première mondiale environ 55.

 

L’environnement des affaires

Quelque 173 entreprises, soit 57% de l’échantillon considéraient que l’environnement des affaires de leur industrie était turbulent. Les sources de la turbulence étaient variées, mais presque 73% de ceux qui trouvaient l’environnement turbulent l’attribuaient aux clients, près de 63% aux concurrents, et une minorité des entreprises les attribuaient aux fournisseurs, à l’État aux employés ou à divers autres facteurs (Figure 2).

Figure 2. La turbulence dans l’environnement des affaires des PME et ses sources.

Figure 2. La turbulence dans l’environnement des affaires des PME et ses sources selon le nombre d'entreprises : turbulent environ 170, clients environ 125, concurrence environ 110, fournisseurs environ 45, État environ 45, employés environ 25 et autres environ 60.

 

4.2 Les activités internationales des PME manufacturières québécoises

Présence et intérêt des PME québécoises pour les activités internationales

Parmi les entreprises de notre échantillon, 57% ont déjà développé des activités internationales alors que 43% des PME n’ont pas de telles activités (figure 3).

Cette étude a visé les PME manufacturières québécoises en provenance de tous les secteurs d’activité industrielle. Dans le contexte de notre échantillon, il n’y a qu’un secteur d’activité, en l’occurrence, le secteur de la fabrication de boissons et de produits du tabac (le code SCIAN3 312000), pour lequel on n’a pas recensé la présence d’activités internationales (Tableau 1). Notons toutefois que dans le cas de certains secteurs d’activité, la tendance de ne pas s’internationaliser est plus forte. Ainsi, dans les secteurs de la fabrication de vêtements (le code SCIAN 315000), de la fabrication de meubles et de produits connexes (le code SCIAN 337000) ou de la fabrication d'aliments (le code SCIAN 311000) entre 63 et 71% des entreprises répondantes n’ont pas développé des activités internationales. À l’inverse, 88% des entreprises des secteurs de la fabrication de machines (le code SCIAN 333000) et de la fabrication de produits informatiques et électroniques (le code SCIAN 334000) ont développé des activités internationales. Par ailleurs, dans le cas de divers secteurs d’activité industrielle, le nombre d’entreprises qui ont des activités internationales équivaut celui d’entreprises centrées sur le marché domestique. Ceci est le cas des secteurs de la fabrication des produits métalliques (le code SCIAN 332000), de la fabrication de produits en bois (le code SCIAN 321000) ou des activités diverses de fabrication (le code SCIAN 339000). En conséquence, il serait réducteur de considérer le secteur d’activité économique comme le principal facteur de l’internationalisation des PME manufacturières.

Figure 3. La présence des activités internationales parmi les PME québécoises de fabrication

Figure 3. Présence des activités internationales parmi les PME québécoises de fabrication, en pourcentage : 43 % des entreprises n’ont pas d’activités internationales et 57 % des entreprises ont des activités internationales.

Les données de notre enquête révèlent un intérêt majeur pour l’internationalisation de la part des entreprises ayant déjà développé de telles activités. Parmi les 174 entreprises ayant des activités internationales, 13% souhaitent garder le même niveau d’internationalisation et 82% souhaitent accroitre leurs activités internationales dans le futur (Figure 4). À l’opposé, parmi les 132 entreprises n’ayant pas d’activités internationales, seulement 30% souhaitent accroître leurs activités internationales dans le futur.

Tableau 1. Distribution des entreprises répondantes selon leur secteur d’activité industrielle et la présence des activités internationales
Classification SCIAN Nombre des entreprises répondantes
Sans activités internationales Avec des activités internationales
31 1000 - Fabrication d'aliments 15 9
31 2000 - Fabrication de boissons et de produits de tabac 2 0
31 3000 - Usines de textiles 0 1
31 4000 - Usine de produits de textiles 3 3
31 5000 - Fabrication de vêtements 5 2
31 6000 - Fabrication en cuir et de produits analogues 0 2
32 1000 - Fabrication de produits en bois 16 16
32 2000 - Fabrication du papier 0 2
32 3000 - Impression et activités connexes de soutien 9 5
32 5000 - Fabrication de produits chimiques 7 6
32 6000 - Fabrication de produits en plastique et caoutchouc 4 8
32 7000 - Fabrication de produits minéraux non métalliques 2 8
33 1000 - Première transformation des métaux 1 1
33 2000 - Fabrication de produits métalliques 23 23
33 3000 - Fabrication de machines 4 29
33 4000 - Fabrication de produits informatiques et électroniques 2 15
33 5000 - Fabrication de matériel d'appareil et de composantes électriques 0 8
33 6000 - Fabrication de matériel de transport 1 2
33 7000 - Fabrication de meubles et de produits connexes 17 7
33 9000 - Activités diverses de fabrication 21 23
Entreprises anonymes 0 4
Nombre total des entreprises répondantes 132 174

Figure 4. Prévisions des activités internationales des PME ayant déjà eu une expérience internationale

Figure 4. Prévisions des activités internationales des PME ayant déjà eu une expérience internationale en pourcentage: 6 % vont réduire les activités internationales dans le futur, 4 % vont garder le même niveau d’activités internationales dans le futur et 90 % vont développer plus les activités internationales dans le futur.

 

Les modes d’internationalisation des PME québécoises

L’exportation représente l’activité internationale la plus fréquente chez les entreprises de notre échantillon. Quelque 55% des PME exportaient des produits, et pour plus d’un tiers de l’échantillon, l’exportation était une activité régulière. Les entreprises exportent surtout vers les États-Unis (52%), l’Union européenne (22%), l’Asie et le Moyen Orient (13%) et l’Amérique Latine (12%). Dans les entrevues personnelles conduites à la fin de l’enquête postale, plusieurs entreprises ont exprimé les difficultés affectant l’exportation, dues à la force du dollar canadien, à la faiblesse de la clientèle (surtout américaine) suite à la récession, et à la concurrence en provenance du Sud-est asiatique, de la Chine en particulier.

La deuxième activité internationale en importance était l’importation. Environ 42% des PME importaient des produits finis ou des matières premières. Une PME sur cinq dans l’échantillon le faisait régulièrement (Tableau 2).

Tableau 2. Les exportations et les importations chez les PME de fabrication
Fréquence des activités Exportation Importation
Fréquences
(nb d’entreprises)
Pourcentages Fréquences
(nb d’entreprises)
Pourcentages
Jamais 139 45% 178 58%
Parfois 56 18% 66 22%
Souvent 111 37% 62 20%
Total 306 100% 306 100%

Les autres activités internationales des entreprises étaient beaucoup moins fréquentes : seules 4,2% PME avaient acquis des licences à l’étranger ; seules 2% des PME avaient concédé des licences à des sociétés étrangères, 55 PME avaient fait des alliances stratégiques (mais seules 7 l’avaient fait régulièrement), et 8,6% des PME avaient encore ou avaient eu dans le passé une filiale étrangère.

Par ailleurs, plusieurs entreprises participaient à des chaînes d’approvisionnement pour le compte de clients étrangers : 61 PME faisaient partie d’une chaîne d’approvisionnement en produits pour un fabricant étranger, 13 participaient à une chaîne d’approvisionnement pour des maisons de distribution, et une vingtaine d’autres firmes approvisionnaient des clients étrangers en services généraux, R-D ou autres.

Très peu de PME de notre échantillon font de l’impartition à l’étranger pour avoir des services généraux (6 entreprises) ou de la R-D (8 entreprises). Par contre, 27% des entreprises ont développé leur propre chaine d’approvisionnement internationale. Les services de montage à l’étranger intéressent 33 entreprises, alors que 42 entreprises ont développé des services de distribution à l’étranger.

L’expérience internationale des dirigeants était de dix ans en moyenne et la médiane était de six années. La satisfaction des dirigeants à propos du degré d’internationalisation est variable : sur les 215 entreprises qui ont répondu à cette question, 60% était insatisfait avec le niveau actuel de leurs activités internationales et 40% en était satisfait. 59% des 236 répondants souhaitaient accroître dans le futur les activités internationales, 16% souhaitent les conserver au même niveau, et seulement 2% pensent devoir les réduire.

Les motifs et les barrières de l’internationalisation des PME québécoises

Selon les données de notre enquête les entreprises s’internationalisent surtout pour avoir accès à des marchés nouveaux (Figure 5).

Figure 5. Les motifs de l’internationalisation des PME québécoises de fabrication

Figure 5. Les motifs de l’internationalisation des PME québécoises de fabrication selon le pourcentage des entreprises qui considère le motif important ou très important : accès à la main d’œuvre environ 5 %, accès au savoir-faire et à la technologie environ 10 %, accès au capital environ 10 %, coûts de production élevés sur le marché national environ 15 %, capacité de production supplémentaire environ 15 %, lois et réglementation strictes sur le marché national environ 20 % et accès à des marchés nouveaux environ 70 %.

Légende : % des entreprises qui considère le motif important ou très important

Les barrières à l’internationalisation sont multiples (Figure 6). Les plus importantes sont les coûts élevés de l’internationalisation, la méconnaissance des opportunités, les lois et réglementations des marchés des pays potentiellement importateurs de leurs produits, et le manque de services de conseil et de soutien.

Figure 6. Les barrières à l’internationalisation des PME québécoises de fabrication

Figure 6. Les barrières à l’internationalisation des PME québécoises de fabrication selon le pourcentage des entreprises qui considère la barrière importante ou très importante : pas de marché pour leur produit environ 15 %, différences culturelles et de langues environ 30 %, compétences du personnel environ 35 %, manque de capital et de financement environ 35 %, manque de soutien et de conseil environ 40 %, lois et régulations environ 45 %, méconnaissance des opportunités environ 45 % et coûts élevés de l’internationalisation environ 50 %.

Légende : % des entreprises qui considère la barrière importante ou très importante.

La formation des dirigeants

Le niveau de formation des dirigeants est plutôt élevé. Les dirigeants de 47 entreprises, soit 15% de notre échantillon avaient une formation secondaire, 101 PME, soit 33% de l’échantillon étaient dirigées par des gérants ayant une formation collégiale, et 147 entreprises soit 48% de l’échantillon avaient des dirigeants avec formation universitaire.

L’utilisation des institutions publiques de support

Les entreprises répondantes font une utilisation modérée des programmes et des institutions publiques de support. Les plus utilisées sont les programmes de crédit d’impôt à la R-D dont 54% des entreprises se prévalent, les programmes de subvention à la R-D utilisés par 21% des PME, de soutien à l’exportation, utilisés par 18% des PME), d’assistance technique, utilisés par 17% des PME, de soutien à la formation utilisés par 16,3% des PME, les services de réseautage utilisés par 14% des PME et les services gouvernementaux d’information utilisés par 13% des PME. Les moins utilisés sont les programmes de soutien à l’investissement étranger utilisés par 4% des PME, et le capital de risque utilisé par 7,2% des PME (Tableau 3).

Tableau 3. Nombre d’entreprises répondantes bénéficiant des services publics d’accompagnement à l’internationalisation
Source des programmes Crédit
R-D
Sub-
vention R-D
Soutien à la formation Assistance technique Service
d’infor-
mation
Soutien à
l’exportation
Réseau
conseil
Fédéral 28 18 5 23 10 40 2
Provincial 6 12 33 15 13 4 31
Autre 3 1 9 11 15 7 6
Plusieurs 128 31 3 3 3 3 4
Total 165 62 50 52 41 54 43
Pourcentage sur le nombre total des entreprises répondantes 54% 21% 16% 17% 13% 18% 14%

Tableau 4. L’appréciation des services publics d’accompagnement à l’internationalisation par les PME répondantes.
Appréciation
des services
Crédit
R-D
Subvention R-D Soutien à
l’exportation
Soutien à la formation Assistance technique Service
d’infor-
mation
Réseau
conseil
Pas utile 11 12 6 8 10 7 8
Peu utile 11 5 10 11 9 9 10
Utile 44 25 24 23 26 26 21
Très utile 95 41 31 26 20 16 16
Total 165 83 71 68 65 58 55
Pourcentage sur le nombre total des PME répondantes (53%) (27%) (23%) (22%) (21%) (19%) (18%)

Ces services ont été jugés utiles ou très utiles par la vaste majorité des entreprises qui ont répondu. Il est notable de remarquer que le nombre d’entreprises qui ont émis des jugements sur les programmes est plus élevé que celui qui les utilisent (Tableau 4).

Lorsque les institutions sont directement mentionnées, Exportations et développement Canada (EDC) a été utilisée par 21% des répondants, suivie par le Ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation du Québec (MDEIE) mentionné par 20% des répondants. Suivaient dans l’ordre la Banque de développement du Canada (BDC) avec 16,3%, la Société d’assurance dépôts du Canada (SADC) avec 12%, le Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international du Canada (MAECI) avec 10%, et Industrie Canada (IC) avec 7,5% (Tableau 5).

Tableau 5. Les organismes d’accompagnement à l’internationalisation les plus fréquentés par les PME répondantes
Organisme Fréquences
Nombre d’entreprises Pourcentage sur le nombre total des entreprises répondantes
Exportations et développement Canada 65 21%
MDEIE Québec 61 20%
Banque de développement du Canada 50 16%
SADC 37 12%
MAECI 31 10%
Industrie Canada 23 8%

Nous avons questionné les entreprises sur les services d’accompagnement à l’internationalisation offerts par divers organismes comme la BDC, CCC, EDC, IQ, MDEIE, MAECI et autres. Les dirigeants les connaissaient en proportion directe de leur degré de scolarité comme le montre la figure 7. L’utilisation des services des principales agences et ministères était fonction de la scolarité des dirigeants. Les dirigeants ayant une formation secondaire rarement les utilisaient (leurs chances statistiques d’utilisation des services d’accompagnement de ces organismes étaient de 0% à 9%, contre 0% à 18% pour les détenteurs d’un diplôme collégial, et de 4% à 32% pour les détenteurs d’un diplôme universitaire). Mais il y a néanmoins des différences d’accessibilité dans les diverses agences : la BDC, EDC et le MDEIE semblaient les plus accessibles, mais il fallait être un universitaire accompli pour avoir utilisé les services de la Corporation commerciale canadienne (CCC).

Figure 7. Le niveau de scolarité des dirigeants des entreprises qui ont déjà utilisé les services d’accompagnement à l'internationalisation de divers ministères et organismes publics

Figure 7. Le niveau de scolarité des dirigeants des entreprises qui ont déjà utilisé les services d’accompagnement à l’internationalisation de divers ministères et organismes publics : EDC secondaire environ 5 %, EDC collégial environ 15 %, EDC universitaire environ 45 %, MDEIE secondaire environ 0 %, MDEIE collégial environ 20 %, MDEIE universitaire environ 40 %, BDC secondaire environ 5 %, BDC collégial environ 15 %, BDC universitaire environ 30 %, MAECI secondaire environ 0 %, MAECI collégial environ 5 %, MAECI universitaire environ 35 %, IC secondaire environ 5 %, IC collégial environ 10 %, IC universitaire environ 15 %, CCC secondaire environ 0 %, CCC collégial environ 0 % et CCC universitaire environ 5 %.

 

4.3 Une analyse explicative de l’internationalisation des PME québécoises

Une fois la première description complétée, il s’avère important de passer aux explications. En premier lieu, il est important de comprendre quel genre d’entreprise exporte. On a distingué les entreprises qui exportent de celles qui n’exportent pas. Plusieurs facteurs expliquent les activités d’exportation. Trois d’entre eux se détachent : le caractère innovateur de l’entreprise (elle fait de la R-D), l’expérience des dirigeants au plan international et la taille (les plus grandes entreprises sont plus susceptibles d’exporter). Cependant, les exportations ont aussi comme effet en retour d’augmenter les ventes et les effectifs dans un cercle vertueux d’exportation et de croissance. Le fait de pouvoir s’exprimer en anglais améliore les chances d’exporter. Ni le fait de participer à des chaînes d’approvisionnement, ni les alliances stratégiques ne semblent améliorer l’estimation. Ces variables expliquent entre 35% et 48% de la variable dépendante, soit l’exportation.

La variable « innovation » est celle qui explique, au cours d’une analyse de régression, le mieux les activités d’exportation et les activités internationales (Tableaux 6 et 7). Les entreprises innovantes ont plus d’activités internationales et plus d’exportations que les non innovantes.

Il est intéressant de constater que l’ajout de la variable « fait affaires avec EDC » augmente l’explication des exportations de 86% à 91%, mais diminue l’explication des non exportateurs de 68% à 58%. Néanmoins, l’explication globale augmente légèrement, de 79% à 81% en ajoutant cette variable « EDC ». Nous augmentons encore une fois le niveau d’explication en ajoutant la variable « accompagnement par la BDC ». L’explication totale passe à 84%, et celle des exportateurs à 91% alors que celle des non exportateurs augmente à 67%. Ces deux institutions sont les seules à avoir un effet sur la variable exportation ; le problème est que nous ne savons pas le sens de la relation : est-ce que la BDC et EDC sélectionnent les entreprises gagnantes ou bien est-ce qu’elles en font des PME exportatrices?

Les entreprises innovantes utilisent à bon escient les crédits d’impôt à la R-D. Le coefficient de corrélation entre innovation (faire de la R-D) et utiliser les crédits d’impôt à la R-D est de 0,543. Cependant quelque 44 entreprises déclarent faire de la R-D sans pour autant utiliser les crédits d’impôt, et neuf entreprises déclarent utiliser le crédit d’impôt et ne pas faire de la R-D. Sur les 105 entreprises qui ne font pas de R-D, 95, soit 90%, n’utilisent pas le crédit d’impôt. Aussi, la majorité, soit 77% des 195 entreprises qui font cette activité innovatrice se prévaut des crédits d’impôt des deux paliers de gouvernement (Tableau 8). Par contre, les entreprises innovantes utilisent beaucoup moins souvent les subventions directes à la R-D : moins d’un tiers (62/195) de celles qui déclarent faire de la R-D demandent et obtiennent des subventions à la R-D. En somme, derrière les activités innovantes il y avait des incitations fiscales et des subsides directs à l’innovation.

Tableau 6. Les corrélations entre les exportations et l’innovation
Corrélations
Variables Exportation Innovation première
au
Québec
Innovation
première en
Amérique
du Nord
Innovation première mondiale Innovation
première au
Canada
Exportation Corrélation de Pearson 1 0,474** 0,374** 0,274** 0,459**
Sig. (bilatérale) - 0 0 0 0
N 306 305 299 296 304
Innovation première au Québec Corrélation de Pearson 0,474** 1 0,733** 0,574** 0,870**
Sig. (bilatérale) 0 - 0 0 0
N 305 305 299 296 304
Innovation première en Amérique du Nord Corrélation de Pearson 0,374** 0,733** 1 0,788** 0,846**
Sig. (bilatérale) 0 0 - 0 0
N 299 299 299 296 299
Innovation première mondiale Corrélation de Pearson 0,274** 0,574** 0,788** 1 0,664**
Sig. (bilatérale) 0 0 0 - 0
N 296 296 296 296 296
Innovation première au Canada Corrélation de Pearson 0,459** 0,870** 0,846** 0,664** 1
Sig. (bilatérale) 0 0 0 0 -
N 304 304 299 296 304
**La corrélation est significative au niveau 0,01 (bilatéral).

Tableau 7. Les liens entre la présence des activités internationales et l’innovation
Présence d’activités innovantes Nombre
d’entreprises
Nombre d’entreprises n’ayant pas d’activités
internationales
Nombre d’entreprises ayant des activités
internationales
L’entreprise fait de la R-D comme activité permanente 63 13 50
L’entreprise fait de la R-D pour des projets spécifiques 132 38 94
L’entreprise ne fait pas de la R-D 105 78 27
Total 300 129 171

Quelque 20 % des entreprises de notre échantillon utilisaient les deux types d’incitations. Sont-elles plus innovantes? La corrélation existe mais elle n’est pas forte (0,247) entre innovation et l’accumulation des incitations. Également, la corrélation entre exportations (dichotomique) et l’utilisation de la double incitation est plutôt faible (0,195).

Il faut cependant noter que l’intensité en R-D n’augmente pas la probabilité d’exporter. Comme Stock et al (2011) l’avaient noté, le lien entre capacité d’absorption et les résultats en termes d’exportation n’est pas linéaire.

Tableau 8. L’utilisation des programmes de crédits d’impôt à la R-D par les PME répondantes
Présence d’activités innovantes Nombre d’entreprises Nombre d’entreprises
A) B) C) D) E)
L’entreprise fait de la R-D comme activité permanente 63 11 8 1 0 43
L’entreprise fait de la R-D pour des projets spécifiques 132 33 17 4 0 78
L’entreprise ne fait pas de la R-D 105 95 3 1 1 5
Total 300 139 28 6 1 126
Légende :
  1. N’utilise aucun programme de crédits d’impôt.
  2. Utilise le programme fédéral de crédits d’impôt.
  3. Utilise le programme provincial de crédits d’impôt.
  4. Utilise autres programmes de crédits d’impôt (à l’étranger).
  5. Utilise plusieurs programmes de crédits d’impôt.

4.4 Meilleures pratiques d’internationalisation des PME

Ainsi, après avoir établi un portrait d’ensemble de l’intérêt des entreprises manufacturières québécoises pour l’internationalisation, nous avons réalisé des entrevues personnelles avec des dirigeants d’entreprises ayant réussi leur pari international. Ces entrevues visaient l’identification des meilleures pratiques d’affaires ayant contribué à la réussite internationale de ces entreprises. Notons d’emblée qu’il n’existe pas une recette gagnante de l’internationalisation des PME qui s’appliquerait à leurs différents contextes d’activité. Remarquons également que tous les dirigeants rencontrés, sans exception, considèrent pouvoir faire plus et faire mieux dans le cadre de leurs activités internationales et la majorité d’entre eux envisage accroître ces activités dans le futur. Il est toutefois possible d’identifier des caractéristiques communes des entreprises qui semblent réussir leurs activités internationales.

Quant au profil des entreprises interviewées lors de la deuxième enquête, les données obtenues révèlent un portrait semblable à celui des PME participantes à l’enquête postale. Ainsi, comme montré dans le tableau 9, l’âge moyen des entreprises interviewées est 24 ans et la médiane est de 17 ans. Le nombre d’employés varie entre 7 et 300, avec une moyenne de 61 employés et une médiane de 53.

Cependant, seulement quatre entreprises de notre échantillon ne sont pas innovantes. Les dépenses de R-D représentent entre 10 et 95% du chiffre d’affaire de cinq entreprises de l’échantillon, alors que ces dépenses se situent dans une fourchette de 1 à 9% pour vingt-deux d’entre elles. Les dirigeants des entreprises rencontrées ont en moyenne 16 ans d’expérience internationale. Fait à noter, la majorité des dirigeants rencontrés ont des diplômes universitaires. Seulement trois dirigeants avaient un niveau d’études secondaire et deux autres avaient un diplôme d’études collégiales.

Nos données dégagent un certain nombre de contraintes à surmonter pour augmenter le niveau des activités internationales des PME. Pour 60% des entreprises interviewées, le chiffre d’affaires en 2010 était le même qu’en 2008 ou en croissance. Les autres entreprises, soit 40 % de l’échantillon, considèrent que la récession économique a affecté négativement leur activité. Cependant, la récession mondiale et les diverses incertitudes qui s’y rattachent inquiètent la majorité des dirigeants rencontrés. Selon la moitié des dirigeants, l’environnement de leur industrie d’appartenance est stable alors que selon l’autre moitié l’entreprise évolue dans un environnement turbulent. Les facteurs liés aux dynamiques du marché et de la concurrence sont les sources principales des turbulences. Un autre élément préoccupant est lié au fait que les PME manufacturières de l’échantillon affichent un niveau de dépendance importante à l’égard de leurs clients. En moyenne, 40% du chiffre d’affaires des entreprises de l’échantillon est réalisé avec les trois principaux clients.

Tableau 9. Profil statistique des entreprises interviewées
Caractéristiques des entreprises Moyenne Médiane Mode
Âge 24 17 15
Nombre d'employés 61 53 20
Pourcentage de la R-D sur le chiffre d'affaire 10 2 2
Années d'expérience internationale des dirigeants 16 19 20
Pourcentage des exportations sur le chiffre d’affaires 34 25 25

Par ailleurs, le chiffre d’affaire provenant des activités internationales des entreprises de l’échantillon varie entre 1 et 95% de leur chiffre d’affaire et sa moyenne se situe à 33%. Un autre trait commun entre les deux enquêtes est que le degré de diversification des activités internationales, dans les deux cas est faible. Les activités internationales de vingt-six parmi les entreprises rencontrées se limitent à l’exportation et à l’importation. Seulement trois entreprises ont développé des alliances internationales, une autre a créé une coentreprise avec une entreprise chinoise et une cinquième sous-traite pour une entreprise européenne.

Parmi les forces de ces entreprises interviewées, notons leur tendance à la diversification géographique des activités internationales. Sept entreprises ont développé leur marché international dans une seule région (typiquement les États-Unis), alors que les autres vingt-quatre entreprises ont visé deux régions et plus.

L’internationalisation rapide, dès les premières phases de leur cycle de vie, semble être une autre caractéristique commune des entreprises qui ont réussi leur pari international. La moitié des entreprises rencontrées disent avoir procédé au développement simultané les exportations et des importations. C’est notamment la taille modeste du marché domestique qui a obligé ces entreprises québécoises à se chercher, dès le début de leur activité, des débouchés internationaux. Pour la même raison, quinze autres entreprises ont commencé leurs activités internationales par les exportations. Seulement quatre entreprises ont débuté leurs activités internationales par les importations. Notons que ces résultats semblent s’accorder mieux avec la théorie de l’internationalisation rapide des entreprises plutôt qu’avec celle stipulant une approche graduelle de l’internationalisation des PME. Dix-sept parmi les trente et une entreprises ont adopté une démarche d’internationalisation active selon une stratégie préétablie. Par contre, onze entreprises n’ont pas de stratégie d’internationalisation préétablie mais essayent de profiter des opportunités qui s’offrent à elles. Il semblerait y avoir une forte corrélation entre le type de stratégie et la croissance : les entreprises ayant une stratégie active vivent une expérience de croissance.

Une autre bonne pratique d’internationalisation semble être liée à l’aptitude des dirigeants des entreprises à multiplier et diversifier les sources d’information et de connaissances. L’Internet est devenu la source principale des informations pour les entreprises. Tous les dirigeants déclarent l’utiliser sur une base régulière et le considèrent comme un outil incontournable. En termes de bonnes pratiques d’affaires, les PME interviewées misent notamment sur l’adoption des pratiques d’évaluation continue des fournisseurs ; sur le contrôle de qualité ; sur la mise en place d’un processus d’amélioration continue ; sur la formation continue et sur la polyvalence des employés.

Lorsqu’on leur demande quelles sont les meilleures pratiques d’affaires de leur entreprise ayant contribué le plus au succès de leurs activités internationales, pour la moitié d’entre-elles, l’innovation et leur savoir-faire spécifique sont mentionnés en premier ; cinq dirigeants considèrent comme leur avantage majeur la qualité de leurs produits et l’effort continu de certification selon les plus récentes normes de qualité. Six dirigeants mettent en valeur la nécessité de développer avec les clients des relations personnalisées, de longue durée et basées préférablement sur une approche directe (sans intermédiaires). Or, plus facile à développer dans un marché de proximité géographique, institutionnel et culturel comme celui des États-Unis, ces relations semblent difficilement développées et entretenues au fur et à mesure que la distance géographique avec des clients internationaux augmentent. Finalement, deux parmi les dirigeants ayant réussi à consolider leur marché international, considèrent que leur clé du succès est leur aptitude à intégrer dans leur offre une gamme large de produits et services incluant de la conception et le co-développement avec leurs clients des produits jusqu’à la mise en place d’un service d’après-vente personnalisé. Cette pratique a contribué à les distinguer de la concurrence, notamment asiatique, et les a rendus irremplaçables pour leurs clients. Les deux dirigeants ont souligné la disparition lors des trois dernières années de plusieurs entreprises de leur secteur; il s’agissait d’entreprises spécialisées dans une offre de service limitée.

5. L’accompagnement à l’internationalisation des PME québécoises

L’intérêt majeur de cette recherche consiste dans le croisement des perspectives des diverses parties prenantes à l’égard de l’accompagnement à l’internationalisation des entreprises manufacturières québécoises. Selon les résultats de notre enquête postale, les entreprises ayant acquis une expérience internationale souhaitent accroître leurs activités internationales futures.

5.1 La perspective des PME

Les données des deux enquêtes indiquent un niveau d’intérêt différent entre les entreprises qui ont d’ores et déjà développé des activités internationales et celles qui desservent uniquement le marché domestique. Cette situation représente un double défi pour les accompagnateurs des activités internationales des PME québécoises. Il s’agit, d’un côté, d’améliorer l’accompagnement des entreprises habituées aux activités internationales par des programmes personnalisés et durables. De l’autre côté, il faudra diffuser les bonnes pratiques d’internationalisation parmi les entreprises qui n’ont pas encore d’expérience internationale. La nature très différente des problèmes et des exigences de ces deux groupes d’entreprises requiert la mise en place ou le renforcement d’une panoplie de programmes capables d’accompagner les entreprises lors de toutes les phases de leur réflexion et action internationale. Les types de besoins et de moyens nécessaires varient sensiblement, ce qui complexifie le processus d’accompagnement.

Dans ce contexte, notre recherche a privilégié l’étude de l’accompagnement de l’internationalisation des PME à partir de plusieurs angles d’analyse et d’information. En même temps, lors de ces rencontres, nous avons cueilli les opinions des entreprises sur les divers programmes d’accompagnement à l’internationalisation ainsi que leurs suggestions sur des améliorations souhaitables des programmes d’accompagnement à l’internationalisation.

Une liste de douze institutions et organismes qui offrent des programmes d’accompagnement à l’internationalisation des PME québécoises a été présentée aux dirigeants interviewés. Si les dirigeants semblent connaître la majorité des organismes de cette liste, ils n’ont utilisé les services que d’un petit nombre d’entre-elles. Quatre entreprises ayant d’ores et déjà développé des activités internationales, se disent non intéressées par rapport aux programmes d’accompagnement. La première parmi ces entreprises est une filiale d’une grande compagnie et selon son dirigeant, c’est la compagnie mère qui est responsable des stratégies, des programmes et des mécanismes d’internationalisation. Deux autres entreprises non intéressées estiment avoir les compétences et les ressources internes suffisantes pour s’internationaliser. Il faut noter que ces deux entreprises ont très bien réussi leur pari international. Le dirigeant de la quatrième entreprise non intéressée aux programmes d’accompagnement, considère qu’il est prioritaire pour lui de s’attaquer à des problèmes de gestion internes qui l’empêchent de mieux développer son marché international. Selon lui, ces problèmes internes ne lui permettent pas de tirer des avantages des divers programmes offerts. Les autres entreprises déclarent avoir de l’intérêt pour les diverses organismes et leurs programmes d’accompagnement. Cependant, en se référant à la liste des douze organismes d’accompagnement, dix dirigeants déclarent avoir profité des services d’un seul organisme ; cinq entreprises ont utilisé les services de deux organismes ; trois entreprises ont utilisé les services de trois organismes et deux entreprises ont utilisé les services de quatre organismes. Trois des entreprises les plus dynamiques ont utilisé les services de cinq organismes. Selon l’ordre d’importance décroissant, les organismes cités par les entreprises comme accompagnateur sont BDC (10 répondants), EDC (8), Emploi Québec (7), MDEIE (6), l’Agence de développement économique du Canada pour les régions du Québec (DEC) (4), MAECI et le Programme d'aide à la recherche industrielle du CNRC (PARI) (3 entreprises chacun). Fait important, les dirigeants citent une vingtaine d’organismes et associations, notamment sectorielles, comme une source importante de services d’information et d’accompagnement à l’internationalisation. Dans deux cas, il s’agit d’associations professionnelles internationales (basées aux États-Unis).

Par ailleurs, notons que l’information dont les dirigeants disposent sur les nombreux programmes offerts est très opaque et approximative. Le programme de loin le plus reconnu et utilisé (25 entreprises) est le programme de crédit d’impôt à la R-D. Sept entreprises ont utilisé les programmes de subventions de recherche. Les programmes de formation, de promotion et d’information ont été mentionnés chacun à deux reprises.

La perception sur l’utilité des programmes d’accompagnement à l’internationalisation ne correspond pas aux attentes des organismes qui les proposent. À cet égard, les diverses perspectives des dirigeants rencontrés se regroupent comme suit :

Par ailleurs, au cours des entrevues, les entreprises ont signalé souvent plusieurs obstacles à leur développement international. En premier lieu, le plus fréquemment elles ne connaissaient pas les programmes qui leur étaient adressés. Souvent les PME devaient engager des consultants pour se faire expliquer les programmes, remplir des formulaires ou entamer des démarches auprès des divers organismes fédéraux ou provinciaux. À cet égard, leurs demandes étaient à l’effet de :

En deuxième lieu, certaines entreprises qui avaient utilisé divers programmes trouvaient que les montants accordés étaient limités. Plus particulièrement :

En troisième lieu, certains utilisateurs des aides publiques avaient trouvé que les programmes étaient quelque peu bureaucratiques, lourds en termes de formulaires à remplir, et des conditions et restrictions qui y étaient adossées. Elles auraient souhaité une simplification des démarches nécessaires pour recevoir ces aides.

Quatrièmement, plusieurs des plus petites PME, mais aussi celles qui étaient dirigées par des gens d’affaires n’ayant pas une formation universitaire, se plaignaient d’être ignorées par les organismes publics : leurs appels n’auraient pas été retournés, leurs demandes n’auraient pas été approuvées. En ce sens, ils avaient eu l‘impression que, faute de moyens ou de temps, les fonctionnaires tendaient à concentrer leurs aides sur les entreprises les plus dynamiques, celles qui œuvrent dans les secteurs les plus intensifs en technologie, ou encore celles dirigées par des entrepreneurs ayant le même niveau de scolarité qu’eux-mêmes.

Enfin, plusieurs des dirigeants d’entreprise auraient trouvé profitable une conversation directe avec les fonctionnaires chargés des programmes. Le conseil que ceux-ci pourraient leur apporter leur semblait avoir une valeur intrinsèque. Ces dirigeants manquaient de temps pour aller à Montréal, Québec ou Ottawa, et auraient souhaité que les fonctionnaires se déplacent pour leur expliquer leurs programmes, les conseiller, et leur montrer en quoi ils pouvaient les aider. Dans les cas où les organismes avaient des bureaux régionaux, les dirigeants des entreprises en ignoraient la localisation. Mais le point central est que les entreprises semblaient accorder de la valeur au conseil autant qu’à l’aide financière des intervenants publics.

Nous avons constaté que les caractéristiques des entreprises étaient liées à leurs sujets de préoccupation. Les entreprises les plus actives en R-D, mais aussi celles qui avaient les dirigeants les plus expérimentés en matière internationale, ou les plus scolarisés, avaient tendance à connaître les programmes et à s’en servir. Ceux-ci étaient moins portés à demander des explications supplémentaires sur les programmes, du conseil ou de l’accompagnement. Aussi, plusieurs des entreprises les plus actives en matière internationale, ont fait valoir que les aides apportées étaient restreintes.

À l’extrême opposé, les entreprises les plus traditionnelles, les moins expérimentées à l’étranger, ou celles dont les dirigeants sont les moins scolarisés avaient tendance à ne pas connaître les programmes, à demander des programmes simplifiés ou à souhaiter la visite des responsables des programmes dans leur entreprise.

5.2 La perspective des institutions d’accompagnement

Nous avons interviewé quelques institutions qui accompagnent les entreprises dans leur démarche internationale : la Banque du développement du Canada, Exportation et Développement Canada, le Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, Investissement Québec, le Ministère du Développement économique de l’Innovation et des Exportations, Emploi Québec, les Corporations de développement économique communautaire et la Chambre de Commerce du Montréal métropolitain.

La Banque de développement du Canada

La Banque de développement du Canada (BDC) est une banque fédérale dont le mandat est de financer les PME canadiennes, et de fournir des services conseil. La BDC emprunte dans les marchés monétaires, émettant des titres de dette avec la garantie du gouvernement fédéral, afin de financer les PME canadiennes. Le financement qu’elle offre comprend des fonds de capital de risque pour des entreprises naissantes, mais aussi le financement nécessaire pour acquérir des actifs (équipement, immobilier, machinerie), des fonds de roulement pour le démarrage et la croissance, et l’expansion des ventes, aussi bien à l’étranger que dans le marché canadien. En matière d’exportation, la BDC peut financer (avec des fonds allant jusqu’à $100 000) des voyages de prospection de marchés aussi bien que la participation à des foires et des expositions commerciales, le développement de plans d’exportation, et l’innovation reliée à la pénétration de nouveaux marchés internationaux. La BDC offre des périodes de remboursement allant jusqu’à huit ans, des calendriers personnalisés de remboursement, la possibilité de remboursement anticipé, et de report du remboursement du capital jusqu’à douze mois après que le prêt ait été consenti et déboursé par la Banque. En matière de conseil à l’exportation, la BDC permet de réaliser des études portant sur les marchés les plus appropriés pour les produits de l‘entreprise, l’utilisation éventuelle de réseaux locaux de distribution, la concurrence, les prix suggérés aux maisons de commerce pour les produits de l’entreprise, la publicité et autres. Il faut souligner qu’au fil des années la BDC a eu un mandat élargi, lui permettant de ne pas servir uniquement les entreprises de fabrication, mais aussi celles des autres secteurs d’activité.

Chaque année la BDC aide quelque 28 000 entreprises à travers le Canada. Au Québec, la BDC a 22 filiales qui ont aidé plus de 9 700 PME de leur région, tous secteurs confondus. La BDC a une stratégie dite active, c’est-à-dire qu’elle se met directement en contact avec les PME de sa région, mais elle offre aussi ses services par Internet, par la poste, par l’entremise de professionnels (avocats, comptables, conseillers en management et autres). Elle coopère avec d’autres organismes comme Investissement Québec, qui offre des garanties de prêt aux PME. Elle coopère aussi avec des banques privées, dans une division du travail, où la BDC offre des fonds à long terme alors que les banques privées apportent du financement à court et à moyen terme. La BDC accompagne les PME dans la durée. Enfin, les banques privées, suite à la crise qui sévit depuis 2008, ont réduit leurs prêts aux PME, alors que la BDC les a augmenté pour pallier au manque de financement des entreprises. Il faut remarquer que la BDC demande des taux d’intérêt plus élevés aux PME car elle prête à long terme, et donc s’expose à un plus grand taux de risque. Les clients les plus à risque payent des taux plus élevés que la moyenne.

Exportations et développement Canada

Exportations et développement Canada (EDC) offre aux entreprises exportatrices des services de financement, d’assurance, de cautionnement, et d’information sur les marchés étrangers. Chaque année, EDC sert plus de 8 000 entreprises canadiennes dont une majorité de sociétés manufacturières. EDC offre des assurances de risques politiques, de comptes clients (couvrant des pertes reliées au non-paiement suite à des risques politiques et commerciaux), des assurances dites de frustration de contrat, suite à un contrat d’exportation non performant, et autres types d’assurances. En matière de financement, EDC offre des garanties d’exportation, afin que les PME canadiennes puissent obtenir des prêts des banques privées pour financer les exportations ou les investissements à l’étranger ; elle offre des financements pour fournisseurs en avançant les fonds que la PME attend des clients étrangers, des financements pour les acheteurs (les clients étrangers de la PME canadienne). En matière de cautionnement, EDC émet des garanties qui permettent aux banques d’assouplir ses demandes à la PME en matière de nantissement. Ces services financiers ont un coût pour la PME, mais elles ne leur sont pas normalement disponibles dans le secteur privé. EDC perçoit des intérêts sur ses prêts et des primes sur ses produits d’assurance. Comme la BDC, EDC est autofinancée, et ne repose pas sur des budgets gouvernementaux. Son rôle est d’autant plus important que le Canada exporte 40% de son PIB, et que les PME ont souvent de la difficulté à accéder aux marchés d’exportation. EDC fonctionne à partir de 17 bureaux à travers le Canada, dont quatre au Québec, ceux de Montréal, Québec, Drummondville et Saint-Laurent. EDC a aussi quinze représentations à l’étranger, en Amérique Latine, Asie, Europe de L’ouest et de l’Est, et au Moyen Orient.

Au cours de la crise actuelle, en 2009-10, EDC augmenté son volume de financement, et le nombre de ses clients à 8 438. Cette clientèle est composée de PME à 80%. Il faut souligner que ces augmentations ont eu lieu alors que les exportations canadiennes déclinaient et que les emplois dans l‘industrie de fabrication canadienne étaient également en net déclin.

EDC collabore avec Investissement Québec afin d’offrir des solutions de financement aux entreprises québécoises.

Le Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international du Canada (MAECI)

Le Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international du Canada (MAECI) offre plusieurs services aux entreprises désirant réaliser des activités internationales, dont certains sont conduits par les ambassades et les consulats à l’étranger, et d’autres par du personnel au Québec et au Canada. Il y a quatre sortes d’appuis : à l’exportation, au développement de la science, la technologie et l’innovation, à l’investissement canadien direct à l’étranger et à l’investissement étranger direct au Canada.

À l’appui de ces services, le Ministère a cinq programmes de financement :

  • ICIC Canada (Investissement Canada – Initiatives des communautés) : ces fonds sont versés à des municipalités et des organismes régionaux (i.e. Montréal International), et sont de l’ordre de $3 à 4 millions par an pour tout le Canada. Ils sont destinés à attirer ou à retenir des investissements canadiens directs au Canada.
  • Le programme Opportunités mondiales (Global Opportunities Program) : est offert aux associations sectorielles en vue d’explorer des marchés internationaux (i.e. Association Canadienne des plastiques) ; il verse quelque $2,3 millions par an pour tout le pays. Il s’agit de subventions non remboursables allant jusqu’à $150 000 par association.
  • Fonds pour l’Innovation (Global Innovation) qui appuient les sociétés innovantes en vue de la commercialisation de produits et/ou pour participer à des conférences industrielles.
  • Partenariat International en Science et en Technologie : ce sont des fonds associés à des programmes liés à des traités signés avec le Brésil, la Chine, l’Inde et Israël.
  • Le programme de coopération pour l’investissement est le plus important pour les PME et en termes de fonds ($20 millions par an). Il s’adresse aux entreprises qui veulent investir à l’étranger, dans des pays en développement. Jusqu’en 2010, ce programme était géré par l’Agence canadienne de développement international (ACDI) et il a été transféré au MAECI il y a un an. Le MAECI s’occupe seulement d’aider les entreprises canadiennes. Le programme ne finance pas l’investissement comme tel, mais les études préalables visant cet investissement. S’il y a modification du produit pour l’adapter au marché étranger, le programme peut financer jusqu’à 50% des coûts de la R-D. On peut aussi aider à financer la chaine d’approvisionnement local d’un client étranger. S’il y a modification du produit pour l’adapter au marché étranger, le programme peut financer jusqu’à 50% des coûts de la R-D. On peut aussi aider à financer la chaine d’approvisionnement local. Chaque phase prend environ un an et le maximum de $500 000 par entreprise peut être financé sur quatre ou cinq ans. Le MAECI finance jusqu’à 50% des projets. Le programme finance donc quelque 200 entreprises par an, mais pas plus d’une entreprise sur trois complète toutes les phases. Les PME de la fabrication représentent 65% de la clientèle de ce programme. Plus de 50% des projets qui arrivent à ce programme viennent du Québec selon des cadres provinciaux du programme. Il faut que l’investissement étranger soit d’au moins $500 000 et qu’il rapporte des revenus bruts d’au moins $2 millions. Le MAECI est proactif et cherche des clients pour ce programme en plus de travailler de concert avec des organismes comme la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, le Conseil Canada/Afrique et le Conseil des affaires Canada/Chine. Le Ministère publie également des bulletins et fait de la publicité par divers moyens de communication. Le MAECI coopère aussi avec le CNRC, le CRIQ, Développement économique Canada, Industrie Canada, en échangeant sur les entreprises qui pourraient potentiellement s’y intéresser. Le MAECI accompagne les entreprises dans la durée puisque les budgets sont déboursés pendant plusieurs années. L’accompagnement se fait sans limites et sans horizon temporel.

Investissement Québec

Cette institution est l’héritière de la Société de développement industriel, qui est devenue Investissement Québec (IQ) en 1988. Depuis 1998, IQ s’occupe en priorité des PME, dont les PME de la fabrication.

En premier lieu, IQ offre des financements complémentaires à ceux des banques y compris la BDC. IQ a parmi ses missions, celles de couvrir les risques liés à l’internationalisation (par exemple, le risque d’exportation). Si le banquier ne finance pas ce risque, souvent IQ le fait. Ce modèle d’affaires est d’inspiration locale, et il s’est construit au fil des ans. IQ permet ainsi aux PME de réaliser des projets de démarrage, d’expansion, de R-D, d’exportation, d’augmentation des fonds du roulement et de transmission d’entreprise. En 2009-10, IQ a autorisé 974 projets comprenant des déboursés de $341,7 millions ; la valeur moyenne de ces déboursés était de $351 000 et la valeur moyenne de ces projets était de $1,1 million.

En deuxième lieu, IQ a des outils de développement économique, des incitatifs financiers visant à accroître l’investissement au Québec, et à consolider des industries ou des entreprises en difficulté. Au cours de la période, IQ a déboursé 1,2 milliards de dollars en 1 058 interventions financières permettant aux entreprises d’investir 5 milliards de dollars.

IQ soutient la PME : 95% des interventions financières ont été accordées à des PME ayant moins de 200 employés. En tout, 2 032 projets ont été appuyés avec quelque $1,566 milliards. Sur les interventions déclarées, 1 935 étaient dirigées à des PME, et représentaient 60% des déboursés.

Le Ministère du Développement économique de l’Innovation et des Exportations (MDEIE) du Québec

Le MDEIE fournit du financement à de nombreuses activités des entreprises comme l’achat d’équipement, l’agrandissement, la commercialisation, le démarrage, le design, l’exportation, la main-d’œuvre, l’innovation de produits et de procédés, l’ouverture de bureaux à l’étranger, la réalisation d’études, la valorisation et le transfert de résultats de recherche. Il apporte aussi du capital de risque aux entreprises. La formation, l’information et l’accompagnement en termes d’études de marché et de conseils stratégiques constituent un autre volet important proposé par MDEIE aux entreprises en vue de percer les marchés internationaux.

MDEIE a bâti un vaste réseau d’accompagnateurs. Ainsi, les dix-sept bureaux régionaux du MDEIE préparent, forment et accompagnent les entreprises lors de leurs premières démarches vers le marché mondial. Un des rôles des conseillers de ces bureaux est de créer des liens et de renforcer la collaboration avec d’autres acteurs qui offrent également des services aux entreprises qui s’internationalisent. La collaboration entre le Réseau régional des commissaires à l’exportation (RECOMEX) et les conseillers du MDEIE en région en est un exemple. De leur côté, les quatre directions géographiques et les vingt-cinq représentations du Québec à l’étranger proposent un accompagnement personnalisé aux entreprises lors de leur implantation dans un autre pays.

Emploi Québec

Emploi Québec (EQ) intervient dès qu’il est question des ressources humaines dans les PME. EQ n’intervient pas directement sur les exportations ou autres activités internationales des entreprises. Par contre, elle est souvent citée par les PME dans le cadre des projets d’expansion internationale financés par les autres agences. À titre d’exemple, si une entreprise obtient un prêt d’un million de dollars de la BDC pour augmenter sa production en vue de l’exporter, il lui faudra probablement acheter des équipements et de la machinerie, embaucher des nouveaux personnels, et alors elle fera affaire avec EQ. Celle-ci s’occupera de les lui trouver, ou de participer à leur formation si les employés souhaités ne se trouvent pas déjà formés dans le marché de travail. Pour ce faire, EQ passe des ententes avec des Collèges d'enseignement général et professionnel (CEGEPS) ou d’autres organismes de formation, et l’entreprise demandant le personnel ne paie qu’un minimum du coût de formation ($2 de l’heure).

EQ peut aussi payer la moitié du salaire d’un gestionnaire pendant une période de plusieurs mois, ce qui est utile pour certaines PME qui ont une déficience au niveau de la gestion. Aussi, EQ peut utiliser les services de consultants externes. Elle peut aussi organiser des séminaires pour les entreprises qui en font la demande.

Emploi Québec a développé un réseau régional. Au cours de l’année 2009-10, elle a aidé quelque 12 000 PME, mais l’agence ne collecte pas de données spécifiques pour l’industrie de la fabrication, et donc ne peut nous renseigner davantage sur l’objet de notre recherche.

Les Corporations de développement économique communautaire (CDEC)

Les CDEC ont comme mission d’offrir des services aux entreprises qui œuvrent dans leur région ou arrondissement. Il y a 24 CEDC à Montréal, dont certaines s’appellent Centre local de développement (ou CDL). Les CDEC et CDL sont financés par les gouvernements fédéral, provincial et municipal. La Ville est le premier bailleur de fonds pour les CDEC, et Développement économique Canada en est le second. Leurs services sont de deux sortes :

  • Services techniques : rencontres avec des conseillers, soit pour le démarrage, soit pour le renforcement des entreprises existantes. Ils sont gratuits.
  • Soutien financier : il prend la forme de subventions et de prêts. Par ailleurs, la CDEC offre plusieurs programmes de financement, sous forme de bourses de $6 000 aux jeunes promoteurs et des prêts et des garanties de prêts allant jusqu’à $75 000 dans les Fonds Locaux d’investissement, et de $100 000 dans les Fonds de développement de l’emploi de Montréal.

L’ensemble des fonds d’aide aux entreprises peut additionner 1 million par arrondissement pour un total de $24 millions pour la Ville de Montréal. Les CDEC existent depuis 2002, et peuvent aider de 15 à 17 entreprises par arrondissement. Ces PME sont dans tous les secteurs, et personne n’a des données géographiques (par arrondissement) ou par industrie.

Les CDEC sont censées être plus proches des entreprises que tout autre organisme de support. En plus, grâce à leur proximité géographique elles offrent de l’accompagnement dans la durée aux PME qui reçoivent le soutien.

Les programmes des CDEC sont présentés aux entreprises lors des visites que les cadres de ces corporations leur offrent. Dans les arrondissements l’information se transmet de bouche à oreille, parmi les dirigeants des PME locales.

La Chambre de commerce de Montréal métropolitain (CCMM)

La Chambre coopère avec les deux paliers gouvernementaux ainsi qu’avec d’autres organismes, fédéraux et provinciaux, comme la BDC et l’EDC. La CCMM gère plusieurs programmes d’aide aux PME. Ils comprennent :

  • Info-entrepreneurs : il s’agit d’un site Internet, cofinancé par les gouvernements fédéral et provincial, offrant des informations sur les divers opportunités, programmes, règles, et restrictions. Le site a 500 000 visites par année.
  • Formation : la CCMM offre de la formation pour aller à l’étranger. Quinze sujets y sont abordés : comment passer les douanes, comment trouver du financement pour l’exportation et pour l’importation, comment l’assurer, etc. On offre une demi-journée par sujet.
  • Séminaires de sensibilisation : on aborde les occasions d’affaires internationales, ailleurs qu’aux États-Unis, vers des marchés comme la Chine, l’Inde, ou le Mexique, avec des avocats, des comptables et d’autres experts.
  • Accueil d’acheteurs : La CCMM invite de grands acheteurs, tels que de grands magasins ou de grandes organisations (i.e. ONU).
  • Innovation : En octobre 2011, la CCMM fera un cours sur l’importance d’innover, afin de se démarquer de la concurrence.
  • Missions commerciales : la CCMM a organisé des missions en Chine, aux Émirats Arabes Unis, en Inde et ailleurs. C’est une activité complémentaire à la sensibilisation aux opportunités d’affaires. Sur place, les entrepreneurs auront des rencontres individuelles.
  • Suivi : la CCMM est en train d’ajouter une dimension « suivi ». Des fois, lors des missions à l’étranger ou la venue des acheteurs, il y a des rencontres, mais sans suivi. La CCMM fait le suivi mais pas les entreprises.

La CCMM cherche à aider des PME d’une certaine taille (i.e. 100 employés et plus) qui peuvent exporter des biens et des services en quantité.

Tableau 10. Les organismes de promotion des exportations et leurs principales activités
Organisme
BDC
Activités
Capital de risque, prêt pour l’achat d’actifs, fonds de démarrage et d’expansion internationale
 
Organisme
CCC
Activités
Aide à l’exportation et à l’importation, aide à la passation de contrats internationaux
 
Organisme
CDEC
Activités
Fournissent des services techniques, et du soutien financier (bourses, prêts) aux entreprises en démarrage
 
Organisme
CCMM
Activités
Fournit de l’information, de la formation, de la sensibilisation, accueille des acheteurs étrangers potentiels, et organise des missions commerciales
 
Organisme
CNRC
Activités
Conduit de la R-D dans ses instituts de recherche à travers le Canada ; fournit des subventions à la R-D (PARI)
 
Organisme
CRIQ
Activités
Conduit de la R-D, la veille technologique, aide à la normalisation
 
Organisme
EDC
Activités
Services de financement, d’assurance, de cautionnement et d’information sur les marchés étrangers
 
Organisme
EQ
Activités
Soutien à l’engagement de personnel cadre, à la formation
 
Organisme
IC
Activités
Apporte de l’information aux entreprises, notamment sur les permis et licences pour les entrepreneurs, les services gouvernementaux et les marchés
 
Organisme
IQ
Activités
Finance le risque d’exportation, projets de démarrage, R-D, exportation, augmentation du fonds de roulement et transmission d’entreprise
 
Organisme
MAECI
Activités
Appui à l’exportation, à l’investissement direct à l’étranger, et à l’investissement direct étranger au Canada
 
Organisme
MDEIE
Activités
Finance l’achat d’équipement, la commercialisation, le démarrage, le design, l’exportation, la main-d’œuvre, l’innovation, la réalisation d’études, la valorisation et le transfert de résultats de recherche.
 
Organisme
SADC
Activités
Aide et conseil à la création d’entreprises, accompagnement et financement
 

Quelques réflexions sur ces entrevues avec les institutions

Le niveau d’accompagnement que les institutions offrent aux PME est sans doute relié aux missions et aux montants prêtés ou donnés aux entreprises par les organismes publics. Il est normal qu’une banque qui prête des montants moyens qui tournent autour du million de dollars suive régulièrement les activités de l’emprunteur. Par contre, il semblerait ne pas être justifié de suivre pas à pas les activités d’une entreprise récipiendaire d’une subvention non remboursable (ou d’une formation) valant quelques milliers de dollars. Le coût de l’accompagnement risquerait d’être plus élevé que celui de la subvention. Cependant, au cours des entrevues nous avons trouvé que les dirigeants des entreprises accordaient de la valeur à l’accompagnement per se : le conseil, l’orientation, et l’information sur les marchés étrangers étaient à leurs yeux aussi précieux que les subventions et les prêts eux-mêmes. Ils ont très souvent souligné le fait qu’ils méconnaissaient les opportunités internationales qui pouvaient s’offrir à leurs entreprises, et qu’elles apprécieraient des occasions d’entendre parler des marchés étrangers, rencontrer des clients potentiels, et discuter personnellement sur la possibilité de recevoir des aides afin d’explorer ces marchés internationaux.

À différence des grandes entreprises, les PME manquent souvent de personnel cadre disponible pour consulter les programmes, visiter les ministères et organismes, se renseigner sur les marchés étrangers, constituer des bases de données de clients ou de partenaires étrangers potentiels, ou bien mettre au point une stratégie d’internationalisation. L’accompagnement donc, a une valeur en soi, car elle supplée aux ressources administratives manquantes.

Moins de la moitié des PME manufacturières québécoises exportent des produits selon la base de CRIQ de quelques 14 000 entreprises. Une infime proportion d’entre elles a des investissements directs à l’étranger ou noue des alliances internationales en vue d’exporter. Plusieurs PME pourraient exporter à condition de mieux connaître leurs marchés potentiels, et d’améliorer leur offre de produits. Celles-ci sont souvent intéressées à exporter, et nous pensons que les institutions publiques devraient leur accorder une attention toute particulière. Parmi elles nous trouvons des entreprises qui font l’usinage de produits et de pièces métalliques : la fermeture de plusieurs grandes entreprises situées au Québec a considérablement réduit leur demande locale. Il y a aussi des entreprises du textile et de l’habillement, des producteurs de meubles, et autres.

Les barrières à l’exportation sont essentiellement d’ordre administratif et elles sont fondées sur l’absence d’information. Certaines entreprises ne sont pas en mesure de collecter et d’analyser des informations sur les marchés internationaux, et de conduire des projets d’innovation (design, R-D et contrôle de qualité notamment) visant à différencier leur offre de produits dans les marchés externes. Si les meilleures pratiques d’internationalisation sont liées à l’innovation, comme nous le pensons, l’accompagnement doit viser à encourager les entreprises à aller dans cette direction.

6. Pistes d’amélioration des pratiques d’accompagnement à l’internationalisation des PME québécoises

Le Canada est bien doté en programmes d’accompagnement pour l’internationalisation des PME. Dans le but d’accompagner un nombre plus important d’entreprises en même temps que d’augmenter l’efficacité de l’aide offerte aux PME, il est cependant indispensable d’assurer une meilleure coordination entre les divers organismes d’accompagnement à l’internationalisation.

6.1 Le portail de l’internationalisation

Comme un pas important et très utile dans cette direction, nous proposons la mise en place de la « Fenêtre de l’internationalisation ». Il s’agirait d’un portail Internet multifonctionnel et centralisant de l’information sur les marchés et les services offerts aux PME. L’objectif principal de cet outil interactif serait de réunir dans une seule adresse toutes les informations sur les programmes d’accompagnement à l’internationalisation des PME et de simplifier les échanges des PME avec les institutions et organismes qui offrent de l’aide dans ce domaine.

La « Fenêtre de l’internationalisation » serait un guichet unique et répondrait ainsi au besoin des entreprises d’accéder à une information et à des services de qualité le plus rapidement possible. Comme le montrent nos trois enquêtes, les PME ont des ressources et un temps trop limités pour rechercher de l’information et participer aux divers programmes offerts. De plus, les organismes d’accompagnement ont aussi des ressources limitées pour promouvoir leurs programmes. Notons que de nombreux dirigeants des PME se servent déjà de l’Internet et qu’ils disent l’utiliser à leur guise, le plus souvent, en dehors des heures de bureau. Ceci confère à cette plate-forme un avantage incontestable. Or, présentement, le niveau d’utilisation de l’Internet pour l’accompagnement à l’internationalisation des PME est loin de son potentiel.

Plusieurs sites Internet d’information existent déjà. Parmi ceux-ci, Info-Entrepreneur semble s’être rapproché le plus de cet objectif. Les dirigeants et les accompagnateurs institutionnels que nous avons interviewés voient Info-Entrepreneur principalement comme une source de renseignement pour des entreprises qui démarrent leur activité internationale. Les entreprises ayant dépassé ce stade ne consultent plus souvent ce site. De plus, dans une majorité de cas et après une longue période de navigation, le site Info-Entrepreneur réfère vers d’autres sites. Une fois rendu sur ces autres sites, le dirigeant de l’entreprise ne parvient pas toujours à trouver des réponses concrètes et précises à ses questions. Finalement, Info-entrepreneur demeure un site de renseignement, alors que l’objectif est de parvenir à construire un site interactif qui offre aussi des services concrets (par exemple des formulaires à appliquer directement en ligne, les coordonnées de personnes susceptibles de leur fournir l’aide ou les renseignements demandés).

En avril 2011, le ministre des finances du Québec a annoncé la création d’Exportation Québec, un futur guichet unique pour assurer l'offre de services du MDEIE aux exportateurs québécois. Selon le Ministre, Exportation Québec aura le mandat de faciliter l'accès aux aides gouvernementales, de créer des occasions d'affaires et d'accroître la présence du Québec dans les événements commerciaux. De son côté, le nouveau Programme exportation, également dévoilé lors de la même occasion, regroupera et doublera les aides à l'exportation actuellement offertes par le MDEIE afin de permettre aux entreprises exportatrices d'avoir accès à un outil plus flexible et plus efficace. Reste à voir de quelle façon sera conçu cet outil.

Un outil à facettes multiples, l’Internet est en train de devenir, à l’échelle mondiale, un facteur de réussite pour un nombre croissant de PME (OCDE, 2003). Dans ce contexte, nous avons retracé quelques initiatives (publiques ou de groupes conseils) qui ont relevé le défi de créer un guichet unique. Le point commun de ces initiatives est d’avoir centralisé dans un seul site une offre de service simple, rapide et efficace. Au Canada, le site PerLe, mis au point par Industrie Canada, aide les PME à accéder aux services gouvernementaux. Une autre expérience intéressante est le guichet unique proposé aux PME luxembourgeoises. Ce portail est le fruit des collaborations entre plusieurs intervenants publics, et des partenariats avec des organismes privés. Le portail français Toutaide est également un outil efficace pour chercher et bénéficier de l’aide publique offerte aux entreprises qui répertorie quelque 5 860 programmes d’aides européennes, totalisant quelques 2,2 milliards d’Euros.

Sur la base des types de besoins identifiés lors des entrevues avec les entreprises et les types d’accompagnements offerts par les divers intervenants, nous avons préparé l’exemple d’un outil qui aiderait les parties prenantes à atteindre plus efficacement leurs objectifs. Ceci nous permettra d’illustrer l’idée de la Fenêtre Internationale aux participants des activités prévues pour la diffusion des résultats de cette étude.

Produit d’une telle collaboration le site web PerLE représente un franc succès. Le site informe les entreprises sur tous les permis et licences nécessaires pour démarrer ou se développer au Canada. Le site est géré conjointement par les divers paliers gouvernementaux.

6.2 L’accompagnement

Les mesures d’accompagnement doivent être spécifiques aux industries. Elles ne seront pas les mêmes dans l’industrie du textile et de l’habillement que dans la production de pièces métalliques. Cependant, certains éléments se retrouvent dans toutes les industries.

Certaines de ces mesures d’accompagnement sont du ressort d’institutions spécifiques. Le CRIQ au Québec et les instituts du CNRC conseillent les entreprises en matière d’innovation et du contrôle de qualité. Emploi Québec leur offre du soutien pour engager du personnel cadre, et pour réaliser la formation de leur personnel en place. Les CDEC font de l’accompagnement au niveau des entreprises en démarrage. Ces institutions devraient avoir une place majeure dans les premières phases du cycle de vie des PME.

L’intervention d’autres agences publiques devrait venir plus tard. Une fois que les entreprises ont un produit ou une famille de produits innovants testés sur les marchés; elles doivent songer à l’expansion. La BDC, la CCC, le MAECI, la CCMM et Investissement Québec font partie de ces institutions qui accompagnent les entreprises à une étape ultérieure.

Plusieurs mises en garde sont ici nécessaires. En premier lieu, la multiplicité des agences de soutien ne présente pas que des opportunités pour les entreprises. Si des sociétés en phase de démarrage s’adressent à des organismes qui appuient l’expansion (comme la BDC, IQ, ou le MAECI) le support risque d’être refusé. Les divers organismes doivent être conscients que leur intervention ne se situe pas au même stade de développement des entreprises. Ils doivent diriger les PME vers les sources d’accompagnement qui correspondent à leur stade de vie. Nous espérons que ce document, et que des documents préparés à partir de celui-ci, rendront claires ces contraintes. Chaque organisme doit savoir quelles institutions doivent accompagner les entreprises à chaque stade de son développement. En deuxième lieu, les organismes qui peuvent jouer un rôle prépondérant au début de la phase d’expansion, ne devraient pas perdre de vue les entreprises qu’ils ont appuyées. Des PME exportatrices en pleine croissance se sont vues refuser des appuis à la R-D, dû au fait qu’elles avaient déjà été appuyées dans le passé et que les ressources des organismes sont limitées. L’augmentation des budgets de ces organismes (CRIQ, CNRC) serait souhaitable, afin de maintenir l’accompagnement aux PME innovantes dans le temps si cela s’avère nécessaire. En troisième lieu, compte tenu du fait que la disparition des PME manufacturières semble plus rapide que la création de nouvelles sociétés, tous les organismes d’accompagnement – et notamment ceux qui les accompagnent dans les phases initiales de leur vie – doivent faire un effort pour soutenir les entreprises naissantes et de petite taille. Nous sommes conscients que ces organismes ont des contraintes budgétaires, mais elles ne doivent pas les empêcher d’appuyer les nouvelles entreprises à fort potentiel.

Finalement, un organisme gouvernemental devrait prendre l’initiative de produire un ou des courts documents (dix pages maximum), qui expliquent aux entreprises et aux organismes publics quelle institution doit accompagner les PME dans chaque étape et pour chaque besoin spécifique.

7. Conclusion et recommandations

Les entreprises québécoises de l’industrie de fabrication du Québec (et fort probablement celles du reste du Canada aussi) ont souffert de la conjoncture économique et tout particulièrement de la récession de leur principal marché d’exportation (les États-Unis), de la hausse du dollar canadien par rapport aux monnaies de leurs principaux marchés (États-Unis et Union Européenne) et de la concurrence internationale, notamment en provenance du sud-est asiatique, de la Chine en premier lieu. Plusieurs agences ont constaté un effort de la part du gouvernement des États-Unis pour attirer des entreprises canadiennes avec des montages financiers comprenant divers types de subvention et de congés de taxes. Plusieurs officiers des gouvernements trouvent la situation inquiétante.

Une première conclusion de cette étude est que les entreprises se servent peu souvent des aides que les gouvernements mettent à leur disposition. Seuls les crédits d’impôt à la R-D ont été utilisés par plus de 50% des entreprises. Les trois enquêtes ont montré que la grande majorité des PME ne connaissaient pas les programmes de support ou qu’elles ne s’en sont pas servies, et qu’elles n’ont pas contacté les divers organismes qui leur viennent en aide, pas plus que des services conseils que les organismes publics, tant fédéraux que provinciaux leur offraient. Pourtant, lors de l’examen des barrières, ils trouvent élevés les coûts de l’internationalisation et le conseil leur faisaient défaut. Lors d’entrevues personnelles, plusieurs entreprises ont affirmé que les programmes étaient trop complexes et nombreux, difficiles à comprendre, et difficiles d’accès suite à diverses restrictions et conditions.

Pour remédier à ce problème, notre étude conclut que les informations devraient être simplifiées et directement adressées aux entreprises de façon proactive, comme de nombreuses PME l’ont suggéré. Le manque de ressources empêche souvent leurs dirigeants de prendre connaissance des nombreux programmes existants. Par ailleurs, on ne peut rien dire de certain sur l’efficacité des programmes publics de support, sinon qu’ils sont peu utilisés et peu connus : les organismes auraient intérêt à rendre plus accessible l’information concernant ces programmes.

La deuxième conclusion est que les exportations des PME québécoises de l’industrie de fabrication qui font partie de notre échantillon dépendent de certaines caractéristiques internes des entreprises : la tendance à exporter dépend du fait qu’elles réalisent de la R-D : les entreprises qui font de la R-D ont une probabilité plus élevée d’exporter ; plus leurs dirigeants possèdent la langue anglaise plus les entreprises exportent ; enfin, plus les dirigeants ont de l’expérience internationale, plus leurs entreprises vendent leurs produits outremer. Par contre, l’intensité en R-D n’est pas liée à la probabilité d’exporter, corroborant ce que d’autres études (Stock et al, 2001) ont déjà montré.

Une troisième conclusion est que les aides publiques sont très variées et couvrent une vaste gamme d’activités internationales des entreprises, depuis la fourniture d’information, jusqu’au financement de voyages pour assister à des expositions industrielles, ou encore apporter des assurances à l’exportation, financer des nouveaux équipements requis pour augmenter la production, ou encore embaucher ou former le personnel requis en vue d’exporter. Les entreprises exportatrices ont aussi identifié deux organismes qui ont selon elles contribué de façon marquante à leur expansion internationale par la voie des exportations : la Banque de développement du Canada et Exportations et développement Canada. Ces organismes publics ne sont pas les seuls à avoir des programmes d’aide aux PME québécoises. Investissement Québec, les Corporations de développement économique municipales du Québec, et autres en ont aussi. Il est probable que si les aides de ces organismes ne rentrent pas dans les équations ce soit dû à la taille de notre échantillon. Mais il est possible aussi que les organismes qui semblent avoir un impact certain (BDC et EDC) sont ceux qui ont investi plus de fonds pour aider les entreprises à se développer et à exporter.

Une manière de mieux comprendre l’impact et le succès des programmes serait d’adresser des questionnaires directement aux récipiendaires de l’aide avec des questions quantitatives sur les ventes que les entreprises considèrent être directement liées aux aides reçues. Mais ce serait l’objet d’une autre étude.

Une dernière conclusion est que compte tenu du fait qu’il se crée peu d’entreprises de fabrication au Québec, alors que celles-ci disparaissent, les gouvernements seraient bien avisés de faire un effort supplémentaire pour renforcer les PME qui existent, et les aider davantage à exporter et à internationaliser leurs activités.

Par ailleurs, les expériences internationales montrent que, depuis très longtemps,4 la majorité des gouvernements des pays développés ont mis en place divers programmes d’accompagnement à l’internationalisation des PME. Cependant, comme constate l’OCDE (2004), les PME sont encore relativement peu actives dans l’économie mondiale. Elles ne représentent qu’entre un quart et un tiers des exportations de produits manufacturés. Selon diverses recherches, plusieurs barrières se dressent lors du processus d’internationalisation des PME (Ruzzier et al, 2006). Les gouvernements ont essayé de lever les barrières les plus courantes, comme les manques de ressources et de compétences adéquates pour entamer des projets internationaux, les asymétries informationnelles, les différences culturelles et institutionnelles considérables. Selon les quelques études portant sur l’efficacité des mesures d’accompagnement déployées par les gouvernements, les résultats obtenus sont généralement positifs mais modestes (OCDE, 2004; Francis et Collins-Dodd, 2004; Lederman et al, 2006).

Comparativement à d’autres pays de l’OCDE, le Canada est bien doté en programmes d’accompagnement pour l’internationalisation des PME. Récemment, la Commission Européenne (2008) a publié une étude sur les meilleures pratiques d’accompagnement à l’internationalisation des PME européennes. Même si on peut tirer quelques expériences intéressantes de cette étude, on constate que plusieurs des programmes récents sont déjà offerts au Canada. Toutefois, il reste beaucoup de chemin à faire pour rendre cet accompagnement plus efficace. Comment améliorer l’accompagnement à l’internationalisation des PME manufacturières québécoises ? Voici quelques pistes à suivre :

Recommandation 1 : Poursuivre les efforts

L’Amérique du nord n’est pas encore sortie de la récession. Les budgets des programmes destinés aux PME, qui ont souvent été augmentés au cours des trois dernières années, devraient au moins conserver ce niveau de financement, et au mieux l’augmenter. Cette recommandation s’applique à divers organismes ayant des programmes destinés aux PME. Ces budgets devraient permettre à plus d’entreprises de participer aux programmes, et réduiraient les coûts de participation de celles qui participent déjà.

Recommandation 2 : Visiter plus souvent les entreprises

Les PME, surtout celles qui ne demandent ni conseil, ni financement aux divers organismes devraient faire l’objet de visites plus fréquentes de la part des fonctionnaires des programmes. Ces responsables peuvent identifier les entreprises en utilisant les listes de la base du CRIQ et en les comparant à celles des PME qu’ils aident. Il s’agit en même temps de se faire mieux connaître et de lancer un processus d’accompagnement qui pourrait renforcer des milliers de PME de la fabrication du Québec, en sauvegardant des dizaines de milliers d’emplois directs. En même temps cette procédure permettrait d’augmenter la clientèle des programmes, alors que tout indique que ceux-ci servent une liste choisie d’entreprises moyennes et de technologie avancée.

Recommandation 3 : Développer un accompagnement adapté aux diverses phases d’internationalisation des PME : un soutien individualisé est possible

L’analyse de nombreux programmes fédéraux et provinciaux d’accompagnement à l’internationalisation des PME, révèle le fait qu’ils partagent une approche commune avec les programmes de beaucoup d’autres pays de l’OCDE. En effet, la conception de ces programmes d’accompagnement se fonde, dans la majorité des cas, sur l’axiome de l’internationalisation comme l’aboutissement d’un processus de croissance des PME. Or, selon l’OCDE (2002) l’internationalisation est le plus souvent un point de départ de la croissance et ces deux processus évoluent conjointement. Cette nouvelle approche de la relation entre la croissance et l’internationalisation, implique le développement de programmes d’accompagnement adaptés en fonction des diverses étapes de cette coévolution. D’ailleurs, des recherches empiriques sur l’efficacité des programmes de promotion des exportations des entreprises canadiennes de haute technologie montrent que les exportateurs sporadiques tirent plus d’avantages de ces programmes que les PME qui ont une longue expérience d’internationalisation et dont les exportations constituent la majeure partie du chiffre d’affaires (Francis et Collins-Dodd, 2004). Le fait est que la majorité des programmes visent l’accompagnement des entreprises lors des premiers pas vers l’internationalisation. Selon plusieurs dirigeants rencontrés lors de notre enquête de terrain, la croissance des activités internationales amène son lot de difficultés qui sont peu souvent tenues en ligne de compte par la majorité des programmes actuels d’accompagnement à l’internationalisation.

Recommandation 4 : Développer des programmes d’accompagnement visant la diversification des activités internationales des PME

Comme montrent les résultats de nos deux enquêtes, les activités internationales des entreprises manufacturières québécoises sont très peu diversifiées. L’exportation et l’importation représentent la majeure partie de ces activités. La même constatation concerne les programmes d’accompagnement, dont le but principal annoncé est de promouvoir les exportations des PME. Ceci est une autre limite commune des programmes d’accompagnement à l’échelle mondiale. Actuellement, les mesures de promotion des exportations constituent 70% des programmes d’accompagnement de l’internationalisation des PME du monde (Commission Européenne, 2008). Or, d’autres formes d’internationalisation se révèlent très utiles pour améliorer la compétitivité des PME. Ainsi, selon OCDE (2007) l’accompagnement à l’internationalisation des PME devra promouvoir le rôle que l’investissement direct à l’étranger (l’IDE) peut jouer en tant que vecteur d’accès des PME aux marchés internationaux, soutenir l’intégration des PME québécoises aux chaînes de valeur internationales, et encourager la collaboration avec les multinationales locales. L’incitation et le développement d’actions collectives et coopératives aux niveaux local, national et mondial aideront l’essor international des PME québécoises. Ainsi, les principes d’action de Tokyo, suggèrent la mise en place de divers programmes pour aider les PME à se regrouper en consortiums pour soumissionner, produire et vendre. D’autres programmes peuvent encourager les liens entre les multinationales et les PME par la détection et la mise en rapport de partenaires potentiels.

Recommandation 5 : Développer une approche collaborative de l’accompagnement à l’internationalisation des PME

Les rencontres avec des accompagnateurs institutionnels dévoilent la tendance des divers intervenants à travailler en vase clos. Ainsi, par exemple, les collaborations entre les officiers provinciaux et fédéraux qui sont en charges de la préparation des programmes d’accompagnement, sont sporadiques et établis sur une base individuelle et non pas de façon formelle. Ceci entraîne quelque redondance, la multiplication et un certain éparpillement des sources d’information et de programmes conçus par les divers intervenants. En proie à des contraintes de temps très importantes, la majorité des dirigeants des PME n’ont pas d’autre choix que de miser sur un nombre limité de programmes, de se servir de consultants ou d’ignorer totalement l’existence d’autres appuis à l’internationalisation. Par ailleurs, lors des entrevues individuelles avec les entreprises, nous avons constaté leur tendance à participer activement dans des réseaux associatifs de proximité sectorielle. Or, ces organisations n’ont souvent pas un volet international explicite dans leur mission. Toutefois, considérant le taux d’accès des entreprises aux programmes qui est assez décevant, les accompagnateurs institutionnels devront tisser des liens avec ces associations et encourager leur collaboration pour mieux cibler et implémenter les programmes d’accompagnement à l’internationalisation des PME.

Recommandation 6 : Développer une meilleure gestion des programmes d’accompagnement

Il faudrait améliorer la micro-gestion des programmes d’accompagnement. Certains intervenants semblent favoriser des programmes d’aide en coparticipation qui auraient le mérite de responsabiliser plus l’entreprise. D’autres intervenants attirent l’attention sur le fractionnement en petits montants de l’aide accordée aux PME, ce qui risque de réduire l’efficacité de l’aide apportée. Selon certains intervenants, il faudrait cibler mieux les entreprises accompagnées en favorisant notamment les gazelles (entreprises à forte croissance). Par ailleurs, des responsables des programmes d’accompagnement ont des avis divergents sur le niveau de flexibilité des critères choisis pour l’attribution de l’aide. L’Ontario a privilégié les applications par Internet et donc des critères invariables pour la sélections des entreprises admissibles aux programmes d’aide. Les intervenants québécois ont choisi une démarche plus flexible et privilégient un contact personnalisé par le biais des conseillers locaux. La limite de cette approche flexible est que, compte tenu des ressources limitées, les conseillers publics n’ont qu’un accès limité aux entreprises ciblées.

Recommandation 7 : Assurer une meilleure diffusion des bonnes pratiques de gestion internationale

Selon une étude suédoise, lorsqu'il s'agit d'internationalisation, les dirigeants tendent à se centraliser sur la technologie, sur le marketing et sur les questions de structure et prêtent moins d'attention à la stratégie et à la planification. Une étude allemande vient étayer cette conclusion relative à la faible importance du management stratégique interne dans le processus d'internationalisation (Observatoire des entreprises, 2003). Plusieurs accompagnateurs d’entreprises que nous avons rencontrés mettent de l’avant le manque de préparation et de formation nécessaire des dirigeants pour mener à bien les projets d’internationalisation. De l’autre côté, ils déplorent les difficultés de la diffusion de l’intelligence d’affaires accumulée par les divers intervenants lors de longues expériences d’accompagnement. Ceci nous mène à suggérer d’une part, en amont, une meilleure formation internationale des futures générations de gestionnaires.

Parallèlement, il faudra repenser les mécanismes de diffusion des meilleures pratiques d’internationalisation parmi les entreprises désireuses de se développer sur les marchés internationaux. Pour renforcer les liens entre les Universités, les entreprises et les accompagnateurs institutionnels, il faudra envisager des programmes de stage et d’autres initiatives qui, d’un côté ouvrent les entreprises aux meilleures pratiques contemporaines de gestion, et de l’autre permettent à de jeunes cadres de « s’éveiller » aux problématiques concrètes des entreprises. Dans le cadre de son nouveau dispositif de mesures d’accompagnement à l’internationalisation « Cap export », la France a mis récemment en place un programme de volontaires internationaux en entreprises (VIE). Ils sont financés par des fonds publics gérés par l’Agence française pour le développement international des entreprises (UbiFrance) et participent activement pour le développement d’un projet concret international des PME françaises. Cette initiative poursuit un triple objectif, à savoir elle vise à favoriser l’emploi à l’exportation, en particulier des jeunes gestionnaires, à inciter et à aider les entreprises à prospecter des marchés étrangers et à augmenter les opérations collectives.

Notons par ailleurs, que parmi les entreprises que nous avons rencontrées individuellement, deux ont déjà engagé des stagiaires français. Les deux expériences étaient dues aux initiatives des futurs stagiaires français. En effet, c’était les étudiants finissants français à la recherche des stages qui les ont contactés. Cependant, dans les deux cas, les dirigeants considèrent leur expérience très positive. Lors de nos entrevues, nous avons mentionné ces expériences aux autres responsables d’entreprises qui, dans la majeure partie, se sont montrés fortement intéressés. Cette expérience nous fait conclure qu’une telle initiative de la part des organismes fédéraux et provinciaux serait souhaitable et utile pour mieux faire profiter les PME québécoises de l’expertise et de l’intelligence d’affaire disponible autour d’elles.

Recommandation 8 : Développer une collaboration internationale plus active

Selon l’OCDE (2004), si les gouvernements désireux de réduire ces obstacles à l’internationalisation des PME déployaient leurs efforts dans le cadre des négociations de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) et d’autres voies appropriées, la participation des PME au commerce et à l’investissement direct à l’étranger (IDE) s’en trouverait améliorée. Pour cela, il faut continuer à encourager et à assurer une collaboration active entre les gouvernements, les organismes internationaux et le secteur privé afin que ces questions soient traitées de manière à pouvoir récolter les avantages potentiels non négligeables qui devraient résulter de la mise en place d’initiatives plus simples, plus favorables aux entreprises et plus intégrées au niveau international. Le Canada a toujours participé activement à des initiatives de collaboration, cependant il est possible de faire plus et d’être plus innovants. C’est ce que montrent des initiatives récentes de collaboration transfrontalières, développées par exemple par l’Allemagne dans le but d’aider les entreprises désireuses à exporter vers d’autres pays voisins.

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